汽车四化改革中 “新旧”车企的梦想和焦虑

AI汽车，还是造非AI汽车，这是有区分的，造车新势力是有标签的，但是这个标签很多场合我在讲，我说其实这个标签有点不对，我们一直希望把这个标签摘掉，要把我们归到哪个群，我们造的是智能汽车，不管老的、新的也好、AI的也好，其实还有非常非常多的车企他们造的不是智能汽车，很多车企都在往电动化发展，大象一旦转身以后，它的的冲压力、碾压力是非常巨大的。

如果你还是在传统的领域竞争的话，我觉得胜算是非常小的。所以我觉得我们的战场一定要从我们从汽车的物种开始变化，我造的不是一个我就把原来汽油车从内燃机改为电机、从汽油改为电池这么简单的变化，而是说车本身要发生变化，创造新的物种，这个新的物种我认为就是智能汽车，这点我认为是需要去进行判断的。

另外一个角度，刚刚贾可博士讲得很好，正经造车派和非正经造车派，深有同感。我觉得我们其实不管是老的还是新的，在造车的态度上还是有很多区别的，比如像现在徐总的确把所有的精力都投入在振兴红旗，我们要造红旗好车，提供新服务，我觉得这就是非常好的老大哥的表率，我觉得我们就跟在徐总后面，如何去学习我们去造好一辆车的态度。

我觉得我们今天，我可以认真的讲，我们造一辆车的态度和方法还是非常坚决的、非常好的，是属于正经造车派的这样一个阵营里面的，其实这个阵营并不是特别多，可能都不到一半。

如何去正经造车？我们公司有一句话，叫做“敬畏传统，大胆创新”，你对传统一定要敬畏，真的要每个零件如何去设计好、如何去跟你的供应商沟通好，这里面我们过去付出了巨大的心血，去年我一年都在亲自管供应链，认真去跟我们每一个主要供应商去谈，当中我在我们产品上面用了很多供应商最好的技术，所以我们供应商的体系在过去一年中基础打得还是非常扎实的，可以给我们今年的量产带来很好的前提。

同时，我们本身作为车的形态来讲，我们包含的，因为我自己原来在日本呆过十多年，我们有丰田的专家、本田的专家，有50几位专家在我们公司，同时我们在日本也建立了我们的研究院。所以这些也都保证了我们是想去做好一辆车的，国际的技术力量能够整合进来。同时我们也跟其他企业合作，让他们帮我们进一步的去完善我们做的事情。这个方面来讲我们是认真地造车。

另外一个角度来讲，我们的确有些地方是不擅长的，比如说我们在制造行业，也许我觉得重新开始去建工厂，对于一家新的企业来讲其实面临挑战也是蛮巨大的。今天我们讲的很多词，其中一个关键词就是合作，过去我们也是不断的去跟各个我们的老大哥一块去合作，所以取长补短，过去说我一定要把自己的短处提升起来，我觉得今天其实最核心点要把自己的长处发挥到最大。

我觉得我们长处是在于说我们在智能协同各个方面都是从硬件到软件自主研发，从未来运营汽车来讲，因为你的模式在发生改变以后，其实企业的核心竞争力可能不光是你的设计制造能力，还在于对用户的运营能力，运营能力方面我觉得也是我们的一个优势。我觉得把我们的优势发挥到最大，然后在其他层面上尽量多地去跟我们的合作伙伴、跟我们的同行一块去合作，我觉得这点其实是非常关键的。

其实我觉得在过去有个观点说，一家企业，过去老的企业说我没有想清楚一件事情的时候先封闭，想清楚了我们再开放，对于我们来说我们是开放，任何一件事情没有想清楚，我们就是开放，某些地方也许会带来小小的问题，但是这不是我们的问题。

主持人（赵福全）：质疑是事情的，同时造车也要深深的认识到是很难的事情，如何发挥自己的长处，能够借鉴别人的优势做好资源组合，新造车企业也不是简单的PPT造车，也要借助全球的资源不断的进步，事实上我们确实要对新造车企业有一个开放的心态。

今年是改革开放40年，我32年前出国，那个时候中国和国外的差距可想而知，今天我们又怎么样？15年前我回国的时候中国400万辆，现在3000万辆，我们确实要认识到未来可能比我们想象的发展得快，最好的办法，不断地与时俱进。

沈总说了一句话，当你没想清楚、也不知道参与竞争，唯一的办法，开放，兼听则明，同时要有一颗敬畏的心。所以他也说了，要向徐总这种老大哥企业学习，原来我们俩做自主品牌讨论，你也是副总、我也是副总，我总是坐在你下边，现在你都成为总裁了，就是长安进步了，我落后了，在学校混饭吃了。从沈总的话讲就是，与时俱进、开放，可能是最重要的。

吴总，你怎么颠覆我们呢，是不是上万个零部件，新造车企业讲你们落后了，你们有很多东西跟不上时代的步伐了，老用未来一定更有机会来挑战传统车企，你怎么看？

吴伯凡：您这个问题我瞬间想到的，是有一次我在巴塞罗那参加通信展，我们国内有两家企业去了，都是好朋友，我说谁谁谁昨天说了，他说他们发布这个产品不做就不做，要做就做第一，对此你是什么感觉？他说他才做几天，我已经做20多年了，他刚刚做这个东西，没有任何挑战性。

我说待会儿你见记者的时候千万别说这句话，当年诺基亚说苹果时，就是这么说的。所以大概是2012年还是2011年，我忘记了准确的时间，诺基亚的末代CEO上任第42天到北京来，非常秘密的，任何媒体不惊动，做了很小的谈话，只有5个人。

当时我就问，我说你上任以后对诺基亚最大的动作是什么？他说我们诺基亚有很多的钻石，我要做的工作就是如何把它打磨得熠熠生辉。我当时感到一种很恐惧的东西，后来果然，他最后留下一句名言，“我们没有做错什么，但是我们失败了。”

传统企业和新势力，不仅仅是在汽车领域，如果问一个问题，说谁发明了数码相机，谁又是被数码相机颠覆的？答案是同一个，谁发明了智能手机？谁又是被智能手机给颠覆的？答案也是同一个，前一个叫柯达，后一个叫诺基亚。

最早的智能手机我用过，确实是诺基亚最早提出概念、最早也作出了成型的产品，但是有一个问题就是，在位企业和在研企业存在着一个动机不对称，对新市场机会有一个动机不对称，好多年前我就在讲这个话题，那个时候是在讲智能手机的时候，今天我觉得汽车业里头同样会重演在手机领域里头的，从功能收集到智能手机，功能汽车到智能汽车的这个转变完全就是一模一样的。

什么叫动机不对称呢？动机不对称就是，小的新兴企业，像您在做这个，你必须要全力以赴，要不然没有任何你生存的空间，但是传统企业他已经有这么一个市场存在，他的根基是很牢的，在短时间内根本看不到一种决定性的挑战，所以他会产生一种表面上的敷衍式的拥抱、敷衍式的谦卑，实际上内心里头带着挥之不去的傲慢与偏见。

所以在这个时候，我意识到自己的动机不对称，在位企业和在研企业对市场机会动机是不对称的。我经常用《伊索语言》里的比喻来说动机不对称，就是狮子追兔子，追了半天没追着，狐狸说还百兽之王呢，连一只兔子都追不着。狮子说，没办法，人家是为一条命在跑，我是为一顿午餐在跑。这就是动机不对称。

主持人（赵福全）：新造车企业和传统企业如何竞争？就要回答，问自己，我是在为一顿美味午餐在跑，还是为命在跑。传统车企你真的就缺那份午餐吗？你也需要一条命，新进企业，你可能更需要那条命，都得拼命，这就是吴老师的结论，用东北话讲“就得玩命”。

最后一个问题留给徐总，我们谈了这么多，变革、迎接“四化”，所有企业都知道，有技术的问题，也有商业模式的问题，更有创新的问题，但是最终实际是人的问题，而人的问题是理念的问题，更是组织架构的问题，您执掌一汽之后作太多引起行业震动，使我们很多人都没法想象的大的举措，应该说得到了很多人的点赞，刷屏的就是您。

今天我就想跟您聊一下，您跟大家分享一下，您觉得在迎接未来新“四化”中国汽车产业能够有一席之地，尤其要让红旗插遍全世界的时候，您觉得组织变革、管理变革到底最难在哪儿？您现在最大的困境是什么？希望行业怎么样如何给你点赞？

徐留平：面对新的“四化”下的这种汽车产业，或者说做好红旗品牌来说，对于我本人或者对于一汽集团来说有他的挑战。我现在感觉到，所有的挑战都是来源于你对问题的把握程度和你的决心，如果你把问题也看的很清楚，你的方向也是很明确的，剩下的就是你有没有勇气去改变它，如果你有这种勇气？你就改变它。

这个话题曾经我去丰田的时候，丰田章男先生就问我，他说咱们合作的事谈完，我特别好奇一汽的改革，他说丰田也面临这个话题，我说你有什么可以告诉我的？我说第一就是洞见，第二就是勇气，既然已经看清楚了为什么不下手呢。

后来他改革也挺大的。同样我去大众的时候，前任CEO也问了同样的话题。所以对于一汽集团来讲，目标、方向、怎么做很清楚，现在就是要有勇气去拥抱改革，要有勇气去革自己的命，要做到这一条，就能把一汽的改革、红旗的发展做好。

主持人（赵福全）：好像吴老师和徐总提前做了演练了，这边说要拼命，徐总说只要向认准了，唯一能不能达到方向的就是敢不敢于玩命干，就是习总书记讲的撸起袖子加油干。改革是难的，因为改革是革很多固有思维的命，新“四化”就要求我们传统车企不要为了一个午餐去奔跑，要为了未来能活命去奔跑。

沈总是在为自己活命在奔跑，小林作为全球的企业，也得玩命去奔跑，你的梦想要有，听完这个之后我认为小林缺乏的那点焦虑肯定已经达到了目的。徐总，要把红旗插遍全世界。

梦想是伟大的，挑战也是巨大的，但是使命也是伟大的，我相信所有的中国人都期待，应该说汽车强国不是一句口号，应该说未来的汽车强国绝对不是简单的我把发动机、变速箱做好就行，集全世界之资源为我所用，真正想明白才能玩命干。最后相信，我认为所有的企业都有希望，用贾老师的话来总结，你得成为成功的企业，我贾可汽车商业评论就尊重你，其他的没戏。这就是今天的结论。谢谢大家！

(责编：牛建峰)

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