文 | 庄帅
作为一名零售业和电商行业的老兵，无论是以职业经理人为东方家园、王府井百货的电商制定发展战略，还是根据天猫、京东的发展思考其战略规划，深刻感受到平台型零售和电商企业随着市场和技术发展带来的竞争和对应的战略调整。
昨天参加完京东双11的发布会之后，结合近期京东和天猫在双11的硝烟和战火，试图梳理出天猫和京东在争夺女性用户背后的战略野心。
首先，先看一组数据：
据公开数据显示，618期间，首次在京东进行消费的用户中女性用户数量达到了去年同期的2倍，而相较于女性用户数量的增长，女性用户的需求更是呈现出几何级的增长，在服装、个护、美妆等方面女性的高频和关联消费远远超过了男性。在10月9日京东集团刚刚发布的近五年京东大数据里同样显示，网购女性用户5年复合增长超200%。
京东2017年第2季度财报显示，京东年度活跃用户达到2.583亿，同比增长了37%。但更重要的是，京东在女性用户和中高端用户上的特色。2012年5月份，女性注册用户比例第一次超过男性，刘强东表示京东结束“男人世界”，用户结构走向均衡，2017年“618”的数据显示，首次在京东进行消费的用户中女性用户数量已达到去年同期的2倍。
这些亮眼的数据却无法掩盖双11到来前44家服饰品牌被天猫“胁迫”退出京东平台的事实，根据韩都衣舍披露的2016年业绩报告，2016年公司营收为14.3亿元，主要营收由天猫商城、唯品会、京东商城三家大平台贡献，其中天猫商城以9.33亿元占比65.19％，唯品会占比25.47%，京东占比仅5.64%。正因如此，尽管京东待韩都衣舍不薄，今年春天还给包括韩都衣舍、海澜之家、GXG等品牌颁发了2016年京东服饰“年度冠王”的大奖，但面对平台施压造成的利益抉择，这些品牌依然舍京东而去。
天猫的这个做法不得不让京东在双11正式宣战争夺女性用户，这是市场竞争决定的，更是在垄断市场中为了能让品牌商有个更为公平的竞争环境决定的，更是京东背后的战略野心所决定的。
对平台建设和运营有了解或者学习过、甚至是深度实践过的就明白，在开放平台的战略上，有两种模式已经显现出来的。一种来自于天猫的“由外向内的开放型平台”，也就是说构建平台系统和规则之外，吸引商家入驻和用户来购买，形成平台。
天猫脱胎于淘宝，早期叫做“淘宝商城”，而淘宝则以所谓的“外贸尾货”的服饰个人卖家为重点发展对象，通过低价吸引买家尝试进行网购，以支付宝担保交易提高信任度。然后砸钱在市场初期疯狂推广，获取巨大的流量之后，通过淘宝直通车的竞价排名模式盈利。
这期间女性用户的购买习惯使得淘宝的销售额得到快速提升，随着80后女性用户成为消费主力，淘宝无法满足女性用户在商品品质和客服标准化方面的要求，于是在2008年正式上线“淘宝商城”，后更名为现在的“天猫”。这个过程的战略变化就是从个人卖家转型为品牌卖家；而随着90后女性用户逐渐成为消费主力，天猫在物流和售后的服务依然无法满足需求。
虽然天猫提前启动“菜鸟”的物流平台，战略调整为电商服务平台，随之再提出与线下深度结合的“新零售”战略，但是在与用户服务见长的强大竞争对手——京东的压力下，收效并不明显，加上京东在快消品和时尚战场的不断加大投入，女性用户开始快速向京东迁移。
从2015年起，京东开始联合品牌征战时尚战场，纽约、米兰、巴黎、伦敦，并大力扶持年轻设计师品牌。而针对设计师品牌非标准化的特点，京东还借助于其金融平台引入了众筹模式，帮助设计师对接资金、生产、营销、销售、法务以及审计等各个产业环节，以实现产品的快速落地。
据媒体公开数据显示，今年京东618都市丽人销售额同比去年增长3.5倍；国际服装品牌PORTS 2016年1月环比增长150%，2016年下半年环比上半年增长160%，2017年618期间全月同比增长达200%，2017年上半年销售同比2016年增长超过300%。在今年5月18日的阿迪达斯超级品牌日，当天销售额达到去年618的11倍。
相关数据显示，大约40%的京东新增用户都是被京东平台上以服饰为主的女性相关品类吸引而来。
京东近来在女性时尚领域频频发力，不仅在双十一前凭借主打美妆和女装的“妆装节”大放异彩、大量吸睛外，此次双十一更是将主战场直接瞄准女性用户和创新消费服务，特别面向女性用户推出“女神日”营销活动和“时尚的另一面”创新产品，这是正式跟天猫抢用户的节奏啊！更有PLUS会员日和“京东放心购”等多项创新消费服务举措加码双十一，这背后是京东对于女性用户市场的野心和战略，对于创新消费的深度理解。
那么京东的战略野心又是什么？引用京东CMO徐雷总在双11发布会的一句总结：“京东从一个零售平台向零售基础设施提供商转型的开始，我们将以开放姿态输出多年累积的自营经验和技术、物流、金融能力，赋能品牌商、回馈消费者，与整个行业一起共创、共享价值。”
我来简单翻译这句话，或许对京东争夺女性用户背后的战略野心能理解得更清晰一些。
相对于淘宝和天猫一开始通过技术能力和运营能力搭建的“由外向内的开放型平台”，京东则是在拥有自营采销构建起来的强大供应链能力和自营的仓储及配送的物流服务能力，将在用户性别从男性主导转向消费和服务需求更为多样化的女性用户之后，建立“由内向外的开放型平台”，也就是说将自己的强大电商能力向品牌商、消费者和整个行业开放。
简单理解就是淘宝和天猫虽然称之为开放平台，实际上在提出“新零售”战略之后，反而变得越来越封闭，才会出现更多的投资控股行为和每年在618和双11都会出现的“二选一”站队”事件，如果是真开放，根本不用担心市场的竞争变化带来的用户和品牌商家流失。
不用采取资本控股和“流量或技术胁迫”手段构建所谓的“护城河”，应该是通过强大的核心业务能力形成真正坚固的竞争壁垒，如苹果的硬件及操作系统、腾讯的产品研发和运营能力、京东的自营采销和物流等这些拥有强大核心业务能力的平台一样，根本不需要用这样的手段胁迫用户和商家站队。
京东的战略野心已经很直白地说出来了，就是“向零售基础设施提供商转型”，不断把自己的业务能力开放出去，你不懂采购体系，我开放帮助你一起构建；你不用在京东开店也可以用京东物流；你不是京东投资控股的公司，也一样可以用京东金融；你用着支付宝的花呗，同样可以在线上和线下用上京东白条……
这种真正的“由内向外的开放模式”构建的平台，更加多样化和丰富，最终更能吸引在消费需求多样化和不断变化的女性用户，天猫深感压力也是情理之中，如果新零售战略能够改变一直以来赖以成功的“由外向内的开放模式”，重新构建核心的业务能力，例如也学学京东自建仓储配送？或者建立采购队伍自采商品？或者自有品牌？……
其实这个部分天猫也意识到了，只是转型确实很痛苦，习惯了脏活累活让平台上的商家自己做的天猫，组织结构、人员结构、激励机制、系统架构等等都短时内都无法调整为拥有核心业务能力的“由内向外的开放模式”。
于是通过投资策略来重新构建，只是对于阿里投资的这些新老企业来说，也只能是天猫大开放平台上的“第三方”罢了，是否能形成整体的作战能力，对于本身没有强大业务能力的阿里来说，这是被严重质疑的。
对于京东昭然若揭的战略野心，也同样存在着开放转型路上的“阵痛”，这些方面会表现在如何在开放后更有效率地服务于体制外的商家和用户？平台的规则如何制定？平台的多边共赢如何保障？利益如何平衡？……
京东转型开放面临的问题和困难虽多，方向却是明确的。电商的战争已经从热兵器时代进入信息化、无人化、智能化的时代……
京东无惧，天猫已慌！
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