2017年4月，九好集团因违规领罚，董事长郭丛军申明，全力整改，回归初心，申明中表示：“我们深刻认识到这是我们为急躁冒进所付出的巨大代价并铸成大错。”
“错,不规范就是错误。”郭丛军告诉潘越飞，整个事情就像，非常好的原材料，结果被厨师炒成了一盘烂菜。
跑的太快太急，即便是成功的商业模式同样会出现问题。
郭丛军打比方，经营公司就像跑步，到了肌肉的临界点，实在跑不动了，换个自行车，然后换成汽车。
这是一个越来越快的过程，要利用好工具，快是快了，你得尊重规则，否则一定出问题。
从贸易公司做起的“管家”平台
2016年，九好的平台交易额为515亿元，3年前，这一数字是52亿，三年时间内增长了1000%，这是市场定位与空间的结果。
“模式是对的，不然公司早就倒了。”郭丛军说，“用所谓的商业模式去套自己的公司，其实这是完全不对的。”
模式的改变，其实是市场环境逼的。
事实上，2010年前，九好做的办公耗材的贸易生意。2009年，此类商品的贸易销售额已经达到了1.3亿/年。
“根本没钱赚。”郭丛军这样告诉锌财经。
每一张纸、一支笔的背后都附带着车和人的配送团队，都需要仓储物流等——后端成本太高，利润点太低，让公司无法实现更多盈利。
2009年，淘宝刚开始玩“双十一”，物流行业还没有现在的地位。
但是公司不能不发展，“供货式”跑不通，郭丛军搞起了“承包式”的模式。
九好开始直接用承包服务B端客户，以合作的一家肿瘤医院，80万一年，提供无限量用纸笔等耗材。
“那时候一支笔大概成本多少卖多少，一支笔筒要消耗多少根笔芯，都是亲力亲为算出来的。”郭丛军是从一线做起，对数据和成本印象深刻。
这一次转变，确实让九好的利润率得到了明显的提升，于是九好开始了扩招。
要知道，2008年之后的几年，经济危机的阴霾还未散去，各行各业都在忙着裁人，但郭丛军却在拼命的要人。
2010年前，九好的已经超过了近2000人。
“工资是都发出了，但十几个亿营业额的利润点好像也就够拿来发发工资了。”团队过于庞大，仅仅工资，就吃光了公司的所有收益。
“又没钱赚了。这还不算，那时候甲流、大雪...天灾不断，根本没法送货，那时候是真的急。”郭丛军说。
发不出货也意味着没有销售额。
变，一定要变，因为不变就是死。
做减法，这是郭丛军想到的对策。
“先是裁员，然后才是省去中间过程。”短时间内，郭丛军裁掉了1500人，把团队缩减到了500人左右。在原先2000人的团队中，大部分一线员工的工作属于劳动密集型。
“模式都是后来总结的。其实在走的过程中很难去说有一个什么模式，摸索着前进，到了要变的时候你必须变，不然你就会死。”郭丛军说，在丢弃负重之后，他并没有直接把九好往平台式模式带。
裁员后的九好，先把一部分的业务往完全托管的后勤服务类型来做。
“越是人多越不好管，越是琐碎越不好做。”杭州临平某小物业公司老板陈建说，物业行业就是这样的桎梏。
省去中间环节，是扩大利润的关键所在。
“为什么有些电商亏了这么多年，因为有时候贸易做得越大，亏得越多，不可能挣钱。”他补充，因为流通的中间环节，尤其是人的环节，成本是很高的。
商品的毛利率就那么一点，而当企业不断增加销量的同时，还需要不断增加员工，而大多数时候，销量的增减往往赶不上人员工资的增加，这也是为什么九好从人力密集型业务类型转型的重要原因。
以物流为例，最早九好需要把物资运到自己的仓库，客户需要时，再把物资运到客户的仓库，客户再从仓库运到单位及现场。
这过程中，可能还不止用到一个物流团队。
“其实，中间的环节完全是可以省掉，一个仓库，一个团队完全能够把中间环节做掉。”来自某家与九好合作的医院负责人告诉锌财经。
但其中的问题是，九好必须直接服务于客户，所有的协调和安排必须由九好统一安排，才能省去其中的流程，从而降低成本。
但成本并不只因为技术的突破和流程的改进。
“酒桌文化”，是中国特色的谈生意方式，把酒喝爽了，生意也就谈成了。但其实“酒桌文化谈生意”，是有很高的人情成本的。”作为乙方，甲方对我来说就是‘爸爸’，先要把甲方哄开心他们才会签字盖章，如果要长期合作，就要长期哄。”陈建告诉锌财经。
“那是不是可以搭一个平台，一边告诉我你需要什么，一边告诉我你能够干什么，各取所需？”当时郭丛军这么想。
现在看来，九好集团已经对这个问题作出了解答。
不以顾客为上帝的平台
贸易起家到国内第一后勤服务平台，旁人的确很难理解这是一条怎样的转型之路。在近期举办的新浙商论坛上，九好集团首席营销官、副总裁过伟表示，九好即将从生态后勤平台升级到智慧后勤平台。
“后勤，实际上不是我们的强项，做到后来都快做不下去了，怎么能说是强项？”九好号称国内第一后勤平台公司，郭从军却这么说。
“那九好的强项是什么？”锌财经问。
“管家啊！我的强项是帮你把家管好，这个家可以是公司、机构、学校...凡是需要有后勤服务的地方，我都可以去当管家。”他回答。
但是这个管家，与传统观念中言听计从的管家又好像不太一样。
“虽然你是甲方，但你就是得听我的。”郭丛军解释，“客户是主人，但论“勤俭持家”，你肯定不如我，所以你要请我当管家，你就得按照我说的来。”
当然也不是顾客说买什么，九好就买什么。
“如果是这样，那你不如直接上淘宝。”郭丛军告诉锌财经。
这似乎与“顾客就是上帝”的理念背道而驰。
郭丛军表示，客户虽然有需求，但很多时候往往不知道需求到底是什么。
九好发展模式
杭州某互联网创业公司CEO曾明说：“刚跟九好合作时，公司想要5名保洁，但九好一定坚持只配2名。”最终，作为甲方的曾明还是向乙方屈服了。
在这个案例里，客户的真正需求是什么？是保洁员吗？不是——这家公司需要的是办公区的整洁和干净。
郭丛军说，“互联网我不行，但你办公室需要几个保洁阿姨，我一定比你清楚。”
那如果说服不了？
“就像打车一样，得听司机的，你说呢？”郭丛军镇定的反问。
这个看似极其简单的商业模式，让九好在3年时间内，交易从50多亿做到500多亿。
那么，会不会九好抢了供应商的生意？
合作共赢，而不是赶尽杀绝
“从来没想过，九好永远不与供应商抢生意，我们只搭平台，把台子搭好，让供应商上台唱戏。”郭丛军，“供应商能做的我们绝不做。”
当被问到是否会顺着产业链做的更深时，郭丛军略有些激动的讲述了九好的态度和立场。
但是不做供应商，不代表不能改变供应链。
从2010年到现在，九好的“管家”平台服务在全国有40000多家客户及供应商。
一方面九好有足够多的客户，一方面九好又筛选了足够好的供应商。在这样的条件下撮合交易，确实能有足够多的惊喜。
以水杯为例，如果销售的客户从1个人变成10个人，公司的成本自然就下去了，因为模具的钱被分摊了。
“比如有人采购10万货的成本，同样是用物流，但是九好能有500万货来分担，分摊下来的成本自然就低了。”郭丛军说，这叫集结模式下的成本定价，零售和批量是两个概念。
“所以九好是没有增加产品的价格，只不过拉住本身的营销当中，花了50块钱的营销成本当中，拿走了25元而已。”郭丛军进一步解释。
而一旦这样的服务体系构建完成之后，提升的效率和产能是显著的。
郭丛军说九好顺应了国家的供给侧改革，“客户的需求没有多余，恰到好处，你要什么我给你买什么，而不再需要将可能用到的东西囤满仓库。”
九好根据客户的需求，定制一年的整体规划，可以直接省去仓库的费用和成本，而通过互联网以及移动端的良好体验，客户采购难、体验服务差及供应商销售难的问题，同时被解决。
“3年十翻”、“G20合作单位”...回顾过去几年，郭丛军感叹，九好还是挺过来了，错误他认，责任也去承担。
“公司其实就像孩子一样，会犯错，但犯错了一定给予改正的机会，教育为主，不一定要直接搞死，能把犯错的孩子教好才是本事。”郭丛军说，其实没有所谓的商机，你看到了，把通路打通，把问题解决掉，能给客户带来利益和实惠，公司和商业模式也就形成了。
QA
Q:九好走的这么快，在您的预计之中吗？
A:到了高速轨道的时候，由不得你，不得不去走，但你适不适合是另外一回事情。但是你得去创造，你得具备这些条件，你得满足他的这种条件，但是满足这种条件，是不是跟你这些东西相违背，他有他的游戏规则，然而你走的这条路跟他的游戏规则是不匹配的。好了，就会发生很大的一些变化，就会从中出现很大的一些问题。
Q:到现在有总结出一套模式是客户喜欢的吗？
A:你能够服务到流程满意，就已经很好，你听我给你讲，说他100%满意，他吹牛，怎么可能，每个人都有，我们个性化又比较强的，这个个性化又是比较强的，不是说你一套模式可以把一堆人放在一个盆子里面，那怎么可以。
议
1.看过这么多公司，大部分的80后企业家缺少从一线走过来的经验，先从模式论商业，不是正确的打开方式。
2.不变则死，这条商业法则却一直没有改变。
文章∣陆吾 启明
编辑∣强强
摄影∣黄硕
手绘∣陵鱼
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