ERP 选型:学会唱好红脸和黑脸

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ERP这东西,有国产的、有进口的;有C/S版的、有B/S版的;有几百万几千万一套的,也有几万几十万的,据说还有几千块的;有开发商亲自出来吆喝的,也有只通过合作伙伴卖的。CIO们这边考察完供应商那边再考察用户,听过不少课、也看了很多方案,天天都有供应商追着问,那到底买谁的?

“选型重要啊!”所有人都这么说。花钱的这么说,挣钱的也这么说。

可到底该怎么选型呢?

选型选什么?影响系统的因素

“购买信息技术的唯一原因是为了改进一家公司的业务运作方式”。实施ERP项目之前的选型就是要确定——谁能够快捷有效的帮助你改进业务运作方式,当然,是在你经济承受范围之内。

因此有专家建议,ERP选型不能仅仅选择软件、价格,要从整个系统角度考虑。选型需要考虑的因素包括:

1、选公司:选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司;

2、选产品:最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求,而且质量稳定维护容易的产品;

3、选实施:企业希望能在最短的时间内开始使用。实施方法、实施过程与策略、实施所需时间是企业必须掌握的重要选型因素,方法和策略是降低风险的有效手段;

4、选服务:选择那些拥有完善的售后服务机制的公司,以便未来选择其提供的不同类型、多地点及时响应的服务;

5、选价钱:在各方面的条件都一致时,当然应该选择成本较低廉的解决方案。

选型靠什么?选型组各类人员

为什么大家对ERP不敢轻易投入,选型而不敢定型?除了ERP对企业发展的影响太大之外,还由于企业对ERP的了解不够而导致的一些担心:怕时机不当、怕定位不准、怕需求不清、怕投入不定、怕……

其实选型最怕的是选型组的人员不行,这才是选型的关键!选型同企业的其它经营活动一样——以人为本,有了合适的人还有什么可怕的呢?问题是大部分企业没有那么合适的一个团队,这就是我们谈ERP选型组、谈红脸黑脸的原因所在。

一般来说,选型组“人员不行”有两个方面:一是人员班子搭配不合理;二是人员对信息产品的购买技巧不足。

班子问题是大问题。ERP项目关乎企业的未来,企业不能把ERP的选型随随便便的交给个什么人去办,即便这个人是老板自己。ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成,在这个小组里,人们各司其职,担当各自的角色,发挥各自的作用。一个合格的ERP选型组里至少要有这样一些人:

1、使用人员:可能是销售、采购、生产等各个环节的人员,一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求,因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。虽然目前由于种种原因,ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当,但无论如何,具体使用人员应该参与到选型活动中,随时提出这样的问题——“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现?”

2、 IT技术人员:他们来自信息部门,在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外,还要考虑——“ERP在我们的环境中能够象预期那样的运转吗?”

3、财务人员:来自财务部门,有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响,同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中,他们的问题是——“这是最具成本效益的选择吗?”

4、谈判人员:通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺,最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑——“怎样和供应商达成对我们最有利的交易?”

5、高层管理者:ERP是一把手项目,选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者,也免得选型组群龙无首、议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问——“值得吗?做不做?”

ERP选型靠的是整个选型班子,如果选型组里角色不够,就要好好考虑考虑了,现有的这些人能够囊括所有这些角度、提出所有这些问题吗?ERP选型需要考虑使用人员满意度、重大目标的实现、预期节约额等众多因素,没有上述这些角色,你无法充分了解了成功的定义,因而无法知道如何衡量成功。

选型玩什么?红脸与黑脸技巧

如同所有的购买活动一样,ERP选型需要很多技巧。很少有企业的选型班子对信息产品的采购具有丰富的经验,即便我们配备了上述五个类型的角色。事实上,选型组中每个角色的职责和专业要求都不易达到,这就要求我们充分发挥团队的作用。选型的最终目的是达成一笔合适的采购ERP的交易,而团队就要在供应商面前唱一出有人扮红脸有人扮黑脸的选型戏。因此,在这里也把几个既适合团队使用、又不需要太多专业背景的技巧称为红脸技巧和黑脸技巧介绍给大家。

红脸技巧之一:大张旗鼓

既然选型组里已经有高层管理者和其他各种角色的参与,就一定要告诉供应商你们对ERP的选型是非常重视的。通过大张旗鼓的表达对ERP项目选型的重视,向供应商传递出的潜消息是——项目实施的概率大、项目投入的资金可能比较多。而对于这样的项目,供应商也会相应的更加重视,在人员安排、方案制作、价格方面的优先级都会更高一些。

高层管理者和选型组对项目的重视还可以传递出其他方面的信息:企业对ERP选型是非常严肃的,并且选型是由一个班子而非任何一个人来完成的,可以获得供应商的尊敬,使那些做事不规范的供应商尽量少做些小动作。

红脸技巧之二:引鱼上钩

引鱼上钩的主要策略是:通过抛出一些“利好消息”以获取当前的收益。

例如通过表达对供应商和产品的兴趣以获得对方的投入。在与供应商的接触中对对方的“产品技术”、“管理思想”、“顾问水平”表示赞赏,使对方感到在这轮竞争中已经确立了一些优势,只需“再作一次培训”、“提交一份更有深度的建议书”“……”就可以落单了,不怕供应商不卖力气。

不用担心给对方信心后无法收场,你随时都可以抛出任何理由打发走那些被钩住的供应商。也不用担心你的关注导致对方不肯在价格上让步,到时候再抛出一些“特大利好”,比如“我要大量购买使用许可”、“多家分厂一起购买”、“所有产品分期实施一次签约”,你还怕拿不到折扣?

红脸技巧之三:守株待兔

ERP供应商在你的项目上投入人力物力越多,你在谈判中的主动权就越多。ERP厂商自己有时也会陷入不理性的陷阱,越投入越舍不得撤出,销售代表希望追回前期的沉没成本就会不断追加投入,对你的让步越来越多。

注意要及时表达自己的诚意,不要拖到对方筋疲力尽,那就不是我们的红脸技巧了。判断对方的让步程度,要选择适当的参照点,不能按照对方最初的报价,不能按照其他公司的报价,同行业、同规模公司的投入也不是最适合的参考,还是要和自己的最佳选择比较。

红脸技巧之四:“战略合作”

如果你的手头有一些可以用来与目标供应商交换的牌,记得及时把它打出来。对双方来讲,最好的办法是“战略合作”。例如目标供应商在你所在行业、所在地区的成功案例不多,而你在这两方面恰恰又有相当的影响力,你就可以以战略合作的名义与对方进行谈判,这是一个双赢的策略。

黑脸技巧之一:制造恐惧

所谓“一张一弛文武之道”,有人扮红脸有人扮黑脸才是一台戏,因此,通过黑脸技巧直接给供应商打压也是必要的。其中最有力的手段就是在供应商中制造恐惧,告诉他们“虽然我们不懂ERP,但有很多懂ERP的人在和你竞争。”

多和供应商谈谈他们对手的竞争优势,有利于你控制选型的过程。不会在只有一个备选商的情况下签约,也不会完全按照供应商的时间步骤安排项目进度,或者在供应商的甜言蜜语下忘了ERP的目标是什么。

黑脸技巧之二:分而治之

如果和你打交道的一直是销售代表,可以肯定,在服务质量和价格上你都得不到更多的好处。在你有一个团队的情况下,你完全可以要求供应商也有一个对应的团队来配合你的选型。分而治之的目的是从不同的角度获得不同的承诺。

和顾问对话,落实你的技术问题;和销售经理对话,落实你的价格折扣;和对方高层对话,你可以考虑落实长期合作的问题,毕竟“预测自己对信息技术的需求是很难的。这并不仅仅是因为技术环境变化之迅速,与技术并无联系或只有部分联系的商业事件都会改变这种需求,并对现有的协议或系统造成压力。”

黑脸技巧之三:时间压迫

如果你对项目有足够的信心,可以要求供应商在很短的时间内拿出项目的投标价格,供应商可能因为对投标信心不足、对项目困难估计不足、或其他原因而报出较低的价格。

如果你对价格如此敏感,你还可以考虑另一种时间压迫的办法。“谈判者们会花费大量时间讨论一些可能不会出现的不利情况”,定型之前,选型组永远有讨论不完的问题——即使它们出现的概率极小。用这些小概率问题拷问供应商,直到他们受不了折磨而让步。

黑脸技巧之四:看紧钱包

这是所有技巧中最基本也是最毒辣的一招。你没有理由对供应商做最好的假定,设想它们会按你公司的最大利益行事——人家的行动总是最符合其自身的最大利益!怎么保护自己呢?不付钱。

没看到很多公司打出招牌“免费赠送**软件”吗?没看到很多网站在讨论“ERP软件试用”的可行性吗?只要你能给供应商足够的压力,也许有的供应商肯不签合同就开始工作。但是,请慎用此招,一般来说,有影响力的供应商是不会同意你这样做的。如果你坚持,或许会成为某些刚刚进入ERP行业的厂商的“小白鼠”。

最后的忠告

在这里谈了ERP选型中太多有关价格和谈判的问题,希望没有误导你。选型的目的不是省钱和战胜供应商,不要忘了大家共同的目标和任务是选好ERP、做好ERP。靠伤害供应商是建设不好ERP的,ERP建设中要么双赢,要么全输。红脸黑脸技巧是让你在众多供应商和众多ERP系统中能够保护自己不随波逐流的技巧,决不是选型的原则。因为,你们的表演将体现在ERP系统上,不是舞台。

附录

ERP选型:如何才能抱得“美人”归?

俗话说,每个成功的男人背后都有一个成功的女人。ERP选型就好像男人选老婆,老婆选成功了,男人离成功也就不远了。可见,选型对于ERP项目成功的重要性。

但是,从现在的ERP选型现状来看,大部分企业还是被顾问公司牵着鼻子走,在选型过程中,缺乏独立性。如此选型,其最后的效果可想而知。

在这里,笔者将结合具体案例,来分析一下在选型过程中常用的方法及技巧,以供大家参考。

从一个案例说起

该客户是一家欧美企业,主要从事五金手动工具与电动工具的生产与销售,其产品全部用于出口。该公司的贸易与生产是集与一体,也就是说,其实有两个公司,一是贸易公司,一个是生产企业,年销售额达4000万美元。

这家公司有独立的IT部门,可以说 ,信息化已经发展到了一定的程度,有自己的邮件服务器、文件服务器,财务还有财务管理系统,并且自己还开发了一个简单的进销存系统。由此,可见IT部门在公司里的重要性。自然而然,公司就把ERP选型的任务交给了IT部门,以IT部门为主导,开始了选型的工作。

在选型过程中,IT部门偏重于技术的先进性,首先考虑的是其开发的平台、采用的技术等等,而忽视了技术的成熟性。另外,由于原有的财务管理系统已经应用的非常熟悉,财务部门不想更换现有系统。因此,如何跟现有的财务系统结合,也成为了选型的标准之一。

该公司的投资者虽然是欧美人,但由于生产企业是由内地的管理者管理,其管理方式非常有“中国特色”,如供应商进货时,不能确认为应付帐款,只有企业用掉后,才能确认为应付帐款,在此之前,只能作为企业代为保管的货物。IT部门以前自行设计过一个进销存系统,因此对这些特殊的需求也有一定的了解。后来,IT部门通过各种渠道总结了企业管理中,异于常规的管理方法,将此也作为选择ERP的一个标准。

该公司一开始,只想在生产企业上ERP,而不考虑外贸企业。所以,选型中并没有考虑外贸企业的功能。但是,随着ERP后续的深入,外贸企业也要用ERP管理系统,才发现以现在选的ERP系统,根本没有外贸管理功能。

同时,由于客户以前上过进销存系统,对于系统测试的重要性非常的了解。在IT部门的协调下,各个部门拿出了一份用于测试的数据,包括产品基本资料、销售定单数据、生产定单数据、生产计划(包括预计开工时间、完工时间、生产数量)、库存情况、工序工时数据、成本资料等。这一套完成的测试数据,为选型起了不小的作用。

笔者分析:选型成败各半

笔者看来,这家公司的选型可以说是成败各半。

成功之处:

1、在选型时,IT部门重视系统的集成,没有换掉已经运行非常成功的财务管理系统,而要求系统供应商给出跟现有财务管理系统集成的方案,这是非常明智的选择。既节省了项目支出,又缩短了项目周期,何乐而不为?

2、公司有些个性化管理方式,虽然看起来有点不合情理,但的确给企业带来不少的效益。如企业的应付帐款以企业用掉存货为准,这节省了企业库存资金的占用问题,最大限度了减少了企业的库存。但是,这个流程在管理大师眼中,是不符合常观的。所以,一些国外的管理软件,都不提供这个功能的支持;国内的软件,支持这个功能的也比较少。

该客户在选型时,能够把这些特殊的需求整理出来,然后作为其选型的标准之一也是非常可取的。虽然最后选择的ERP软件并不包含这个功能,但供应商答应给客户进行免费的二次开发来实现,这为企业减少了一笔不小的开支。不过,笔者强调一点,这里的特殊需求是确认给企业带来效益的需求,而不是那些即不合理又没有什么价值可言的需求。

3、采用企业现有的数据,在选型初期,给企业剔除了许多滥竽充数的ERP厂商。在ERP行业,有些不负责任的公司,把有些原先没有的功能,如提前期,用预先手工算好的数据,展示个客户看,妄图蒙混过关。该客户要求企业演示时,用公司提供的数据进行演示,一方面,可以让这些滥竽充数的系统无用武之地;另一方面,因为都是企业自己的真实数据,在演示时,客户更加感同身受,更加容易看清楚这个系统的本质。

失败之处:

1、选型以IT部门为主导,而不是以业务部门为主导。

IT部门虽然在前期的信息化工作中,起到了举足轻重的作用,但仍不能取代业务部门。因为IT部门对企业的生产管理了解的不是很透彻。如知道进货时,要有采购单,但是,不清楚是否要进行超收控制,是否要进行交期管理,对备品又如何进行管理控制。面对咨询顾问一一询问,不知道如何回答。顾问一看就知道他是菜鸟一只,心里就松了一口气,暗暗窃喜,这个客户容易搞定。

2、追求技术的先进性,是搞IT技术的一个通病。

IT部门在选型时,片面追求技术的先进性,即要求其能够支持WEB,又对其扩展性等方面,提出了苛刻的要求。这就把有些走稳定路线的厂商拒之门外。最后,使用效果发现,大部分用户还是喜欢使用C/S模式,即客户端;只有IT部门的人员在维护ERP系统时,采用B/S模式,即浏览器模式,这与先前的打算背道而驰。

3、在选型时,没有考虑未来的发展规划。

其实,该公司是由一个外贸企业与生产企业组成的一个实体,在选型时,应该可以预见到在不远的将来,外贸企业也必定要上ERP系统。但是,企业高层管理者没有考虑到这个方面,没有把贸易企业的ERP需求考虑进来。最后,到ERP开始使用了,才发觉,如果外贸企业不上ERP,就会跟生产企业脱节了,但已经为时已晚。因为现有的ERP系统不支持外贸管理的功能,如报关等作业。客户最终只能选择了另一家外贸管理系统,在IT部门的努力下,把两者进行了集成。

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2019-07-03
ERP 选型:学会唱好红脸和黑脸
选型需要考虑的因素包括:1、选公司:选择商誉卓著,经营绩效良好,经验丰富的公司;2、选产品:最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求,而且质量稳定维护容易的产品;3、选实施。

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