2014年10月，阿里集团将旗下的航旅事业部升级为航旅事业群，将“淘宝旅行”拆分出来并升级为全新品牌“阿里旅行•去啊”。阿里旅行在短短两年的时间里，迅速成为国内在线旅游市场的一极。酒店领域发布未来酒店2.0；机票领域打造“放心飞”平台；目的地景区领域推出未来景区计划；度假领域发布“万游引力”度假IP战略。阿里旅行此次品牌更名实则是一次深刻的战略升级，而更深远的命题则是如何应对创新的挑战。
消费升级，旅游产业大发展，阿里旅行含玉而生。背靠大树，枝繁叶茂，资源、资金、技术、人才、集万千优渥于一身，阿里旅行少了很多公司成长的烦恼，但绕不过企业发展的终极挑战：如何创新？
一百年前，奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特第一次系统的研究了创新对经济发展的作用，提出了创新的概念，创新与经济的繁荣自此结下了深厚的渊源，熊彼特认为经济是动态的，经济的本质并不是均衡的，只有创造性的打破均衡才能实现新的经济发展，创新才是经济增长的原动力，没有新产品、新技术、新市场、新组织的出现，就不会有真正意义的发展。
中国当今旅游巨头，七分天下，阿里旅行（为复盘方便，以下沿用阿里旅行的名称，但内涵指：阿里商旅+飞猪，以下指称类似）占其一。海航系、携程系、万达系、阿里系、复星系、锦江系、加上黑马新美大，阿里旅行在争霸版图中是后来者，如何打破这一均衡？阿里旅行如何产品创新？属于它的新市场到底在哪？如何在阿里庞大的生态体系中成长为一个有机的组织？这些都是阿里旅行面临的挑战，也是中国旅游业面临的重大课题。春秋七霸，唯秦一统。阿里旅行的争霸版图如何绘制？ 我们需要回归到一些基本问题上，比如，旅行三环节，从商家视角纵览一二。
一、商家角度看游客行前、行中及行后痛点
传统上根据游客旅游行为将一次旅行分为行前、行中、行后三个阶段。行前一般包括灵感激发、旅游决策、产品预订、支付交易等环节。灵感激发是游客产生旅游愿望的开始，如何从茫茫人海中找到用户线索至关重要，传统旅行社时期靠线下门店，守株待兔加传统广告招揽，缺少吸引物的展示和聚合，旅游目的地及产品内容与游客间信息不对称是其主要生存之道。互联网的诞生及快速发展很大程度上打破了这一屏障，旅游灵感激发更多倾斜向优质内容，以蚂蜂窝、穷游为代表的灵感激励UGC平台及游谱为代表的PGC平台聚拢大量优质游记攻略成为灵感激发的新型内容，进而通过行程制定工具帮助游客完成决策。
实物电商基因的阿里聚集了大量商品交易结构化信息，但非商品结构化内容成了其短板。2013年7月阿里旅行战略投资穷游网；2015年10月收购视频平台优酷土豆；2016年9月，阿里1.35亿美元增持微博股份至至31.5%；2016年阿里旅行大力发力内容，意图通过搭建内容聚合平台，借助阿里生态大数据分发渠道，实现内容精准推送，其后端以支付宝、蚂蚁金服为支撑的支付交易金融服务帮助游客完成行前闭环，实现内容与交易的闭环打通，未来衍生旅游金融创新。
行中环节主要包括：产品消费、服务体验、行中分享、用户行为记录等。这个阶段涉及食宿行游购娱，服务商家种类多而分散，渠道商与服务主体的割裂导致服务品控成为老大难问题。传统旅行社的中介服务性质及对产品资源和服务链条的弱连接，目的地到出发地产品的线性整合逻辑基本回避了这一问题，OTA依赖信息化水平的略微进步在酒店、机票等标准产品上的整合和分发效率成就了一众大佬，而以半标准化产品景区门票及非标产品碎片化资源的整合及组合分发上几乎所有线上平台遇到的困难类似。
在线旅游13.1%左右的渗透率倒逼线上平台近两年大力开拓线下，在非标碎片化资源整合领域，新美大十年地推成就了一匹黑马，但在出境游碎片化资源，国内游景区及非五星级酒店领域，新美大逻辑很难通吃。线上服务平台对线下服务资源的掌控力度决定了行中的服务质量，阿里旅行必须找到与OTA不同的方式，未来酒店、未来景区、目的地资源新的整合逻辑应运而生。行中牵涉到服务体验的提升，移动技术支撑的分享便利性及用户旅行行为的数据记录，以LBS为核心的即时预订产品要素整合逻辑才是未来。
如今移动互联网技术的发展已经让游客行中与行后的行为趋于重叠，游客与商家的关系也更加扁平，一定程度上而言，现在游客的行中就是行后，传统售后客服式服务已经完全落后，游客对商家提出的服务诉求及满意程度已经完全取决于平台对服务资源的把控能力，服务细节落实及响应速度，而数据化的游客行为记录跟踪就成为决定未来的战略起点。
二、数据化资源布局，阿里旅行如何破局？
1、资源布局：“未来景区”、“未来酒店”、目的地资源、大小交通资源
（1）“未来景区”战略
传统旅游业对景区的认知停留在门票思维。未来景区是数字化资源平台、场景化流量入口及消费体验中枢，景区是旅游文化的承载空间，同时也是旅游演艺的发展舞台，更是旅游新产品内容的聚合基地，未来景区以门票为核心的业态将发生巨大转变。与互联网平台的结合将使“未来景区”在旅游综合体验生态中发挥重要的作用。
阿里旅行“未来景区”战略2015年9月底启动，推出“先游玩、后付款”服务，随后华侨城率先加入，海昌公园、华山、喀纳斯、三孔景区、华强方特、故宫博物院先后跟进，主要接入包括信用游、扫码支付、码上游、地图导览等在内的阿里旅行“未来景区”全线产品。阿里旅行为这些景区在阿里旅行平台购票的用户开辟专门的入园通道。2016年阿里旅行在“未来景区”上加码，据执惠了解，目前，阿里旅行提供全球近8000家景区，约10万个门票票种。
（2）“未来酒店”战略
酒店作为在线旅游平台争抢的战略高地，一直是各家OTA角力的战场，阿里旅行作为后来者，在整合酒店资源时先从中小企业切入，导入平台流量，用流量资源和更优惠的交易佣金与旅游业内酒店资源展开合作，抢占市场份额，同时利用其平台优势迅速发力非标住宿市场。酒店业经过多年同质化竞争，在OTA平台的挤压下，经营效益不高，管理效率低下，对互联网提升效率有诉求。
在五星级酒店资源批量整合上，阿里旅行高举高打，2014年28亿入股PMS行业龙头石基信息，接着联姻首旅酒店，并与香格里拉、喜达屋、金陵、开元、雷迪森等高端酒店集团，如家、华住、布丁、银座、易佰等经济型酒店集团等酒店一线企业建立紧密关系。2015年3月30日，阿里旅行正式发布“未来酒店”战略，基于用户分享、数据能力和营销平台为酒店业打造的“一站式解决方案”，推出“信用住”服务。截至2016年5月，未来酒店“信用住”已覆盖近5万家酒店，预计到2016年底“信用住”酒店覆盖将超15万家。阿里旅行“未来酒店”战略若进一步升级，将覆盖更多中小酒店，单体酒店、非标住宿。
（3）目的地资源战略
目的地资源最难整合的是碎片化资源，而碎片化资源又是旅游体验最为核心的个性化要素，大平台利用其平台及品牌优势可以更快的整合，与目的地官方机构对接就是小企业所不具备的整体优势。2016年以来，阿里旅行在国际化的战略上加速布局，已先后与新加坡旅游局、英国国家旅游局、德国国家旅游局、澳大利亚旅游局、荷兰旅游局、美国国家旅游局签约并与美国多家旅游集团签订合作协议在阿里旅行平台启动上线“美国国家馆”。在此次飞猪新品牌发布仪式上，阿里宣布接下来将新开通欧洲8个国家馆。
（4）大交通资源
大交通是旅游业的流量入口之一，以机票高铁为代表，旅游的低频是在决策前，但一旦进入大交通预订环节，后续需求都可谓高频。这个入口若能抓住，与目的地建立直接联系会产生巨大的化学反应，目前航空业、包机商也都在思考“航旅结合”的问题，春秋集团甚至在此基础上进一步提出了“第三极战略”。阿里旅行在过去的两年中在航空资源上也动作频频。在大交通资源及服务策略上，阿里旅行的做法是先与航空公司建立合作关系，一般是请其在阿里平台开设官方旗舰店，再通过直连整合其机票产品资源，推出创新服务打通资源-服务的价值链条。目前与阿里已启动合作的有法荷航集团、亚洲航空、新西兰航空等。
（5）小交通资源
2、产品模块组合创新：住宿、机票、门票、休闲度假、商旅、购物
三、行业创新，这头猪怎么飞起来？
作为在线旅游业的后来者，阿里旅行的做法必须与传统OTA有所区隔。阿里采用了典型的平台打法，以阿里技术、数据、平台生态为依托，快速从产业链的标品切入，尽量多的连接行业资源，迅速积累酒店、非标住宿、大交通、小交通、景区等资源，除导入淘系流量外，阿里旅行同样注意流量入口的控制，如投资百程旅行网在签证上做卡位，同时为了弥补其实物电商的不足，阿里旅行也从内容粘性上做布局，通过几年的积累，阿里旅行形成了两大板块的产品线格局。国内集中酒店、大小交通资源做商旅，出境游则升级品牌，下注85后千禧一代，赌消费升级年轻群体。
作为阿里集团的一部分，阿里旅行应深受阿里整体使命及基因的影响，在产业链商家关系上不像OTA与各资源方间的剑拔弩张，在互联网基因上阿里也有独到的优势，大数据、云计算、技术底层支撑，在旅游金融创新上背靠支付宝、蚂蚁金服两大金融枢纽也有更好的腾挪空间，不到一千人的团队规模势必要求其在技术、数据、创新层要走的更远。但这并不意味着阿里旅行没有挑战。
挑战一：阿里旅行通过投资并购及大规模合作在存量市场中对高星级酒店、大交通资源的整合是高效迅速的，但同样面临传统OTA强大势力的竞争压力，这两块资源是传统OTA的根基，也是其深耕十几年的资源，再深度整合获得边际效应将衰减。而在非标住宿、单体酒店、低星级酒店领域由于系统化水平差，互联网渗透率低，进行高效整合的难度大，而趋于非标的产品服务的保障对在线平台挑战同样严峻，这个问题OTA很难解决，阿里也不例外。阿里国内游部分转向以机酒为核心资源的阿里商旅是守势调整还是长远考虑不得而知。
挑战二：阿里旅行在对国内景区的资源整合中同样会遇到互联网渗透率低的问题，虽然飞猪CEO李少华认为今年十一期间阿里旅行平台景区门票预订量暴增，且阿里旅行已经成为国内最大的景区门票交易平台，这仅意味着存量市场中的集中度变高，各家OTA甚至也在阿里平台分销其门票，这只能说阿里的流量优势取得了暂时性胜利，中国景区门票市场的增量市场进一步打开的形势并不乐观，平均5.5%的渗透率足以让任何在线旅游平台头疼。阿里旅行要数字化连接资源平台，需要的是更多的资源，增量市场中的竞争未必有多大优势，大数据的故事最怕遭遇无数据可大的尴尬。
挑战三：海外出境游资源的整合上，阿里更多依靠与当地旅游局、上线国家馆，进而形成出境游超市而实现，在拓展上辅助支付宝的全球化能力迅速打开当地资源入口，加上海外航司国际机票的供给，打包成出境自由行年轻产品，飞猪的用意就在于此。品牌年轻化、个性化、体验化依赖于优质的产品资源筛选能力、创新的产品生产加工能力及细致科学的服务体系落地能力。同OTA等在线平台一样，非掌控资源的弱联系在落地时可能会暴露短板。纯线上基因是否能把旅游每一个链条做好是值得探讨的好问题。未来的旅游竞争已经不是单一板块的竞争，而是综合资源的竞争，李少华的目标是阿里旅行进入世界前三，但应该指的是在线旅游平台，若加入海航、万达、复星甚至美国运通、TUI、托马斯库克、JTB，情况将变得更为复杂，阿里旅行变身的这只“飞猪”能否一飞冲天，而且不会因风停而掉落，让我们拭目以待！
（感谢执惠四夕细致认真的资料收集，此文思路才得以展开）
* 本文作者：刘照慧（个人微信号：liuzhao-hui22），执惠创始人兼CEO，执惠专家作者。
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