1998 年,随着市场化的一步步推进,中国的家电零售市场的竞争也越来越激烈。仅仅依靠便宜的价格,已经不足以吸引广大的消费者了。“薄利多销”的让利战略给国美黄光裕带来了巨大的市场效益,但他并没有因此而冲昏头脑,相反,激烈竞争的现实让国美人黄光裕意识到:企业要想保持住高增长的势头,必须强化内功,“价格有底线,服务无极限。”必须旗帜鲜明地强化服务意识。
黄光裕为了长期地吸引住顾客的眼球,变“头回客”为“回头客”,黄光裕推出了以“免费送货,免抬服务,免费安装”为核心内容的“三免服务”,以解除广大消费者的后顾之忧。
可别小看了这一个“免”字,当时仅此一项,国美每月就要多支出大约 30 万元的费用,一年下来,就是 400 多万元人民币。让国美黄光裕下此决心的并非只是为了配合一时的营销策略的权宜之计,而是基于一种根本性的长远发展战略的考虑。并且国美黄光裕向消费者承诺:京城全域免费送货。即使是住在北京的郊区县,只要是属于北京市的行政区域之内,甭管是四环还是五环,一律免费送货。
这一免不要紧,消费者闻风而动,不管是北京郊区的,还是北京市中心的,纷纷涌向国美,国美的各个卖场里全都挤满了人,从早到晚人流不断。
黄光裕为了满足顾客如此之大的送货需求,整合社会各界的运力资源来为国美的物流体系服务。
1998 年,国美在定位自己的物流体系的时候,有这样一个指导思想:一不养车,二不养司机。那么,车和司机从哪里来呢?那就是:充分调动社会资源,请社会上那些有闲车的人来签约合作。你出车,我付钱。不管是什么外观什么款式的车,只要符合送货的要求,通通可以加盟国美的运营车队。但有几个先决条件:必须统一形象,统一着装,服从国美的统一管理,严格遵守国美的服务规则。另外,还得给国美交一定的保证金。显然,国美在这个问题上是经过深思熟虑、周密策划的。
这样, 黄光裕不仅不花一分钱就建立起了能够满足国美物流配送所需的运输大队,还为社会增加了许多就业机会。许多司机争着给国美跑运输。黄光裕就是利用这样一种策略,合理地整合了社会的资源,充分调动了社会各界的积极性,一举多赢地破解了困扰商业企业多年的配送难题。
关于国美在整个供应链中的地位,国美方面提出了这样的看法:“现代企业间的竞争已经不是单个企业间的比拼,而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成快速响应市场需求的供应链,企业竞争变成了以终端零售业为核心的供应链竞争。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,而现在,国美电器参与到上游厂商的生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,在上游厂家中塑造了消费者与厂家的桥梁,以及供应链管理专家的企业形象。”
如此看来,国美在家电流通领域率先建立起了独具国美特色的物流服务体系,而且还形成了一套自己独有的理论体系,这无疑为国美形成自己的企业核心竞争力起到了很好的理论指导作用。
与此同时,国美又先后在软件和硬件两个方面下了一番大功夫,大大地提升服务水平。
在对员工进行的岗前培训中,国美刻意强化尊敬顾客的意识。提出:“顾客是企业经营活动的血液,顾客是员工的衣食父母,顾客是企业的朋友。”并且一再强调:要善待每一位“朋友”,日常导购中要做到口勤、手勤、腿勤。
在对日常经营和管理工作进行梳理的基础上,黄光裕总结出了一套行之有效的独特服务理念,诸如:“把头回客变成回头客”,“把抱怨化为商机”……他们甚至还把投诉的顾客奉为上宾请到国美做客,不仅很好地化解了矛盾,还在消费者心目中树立起了良好的服务形象。
就这样,一手抓薄利多销,一手抓优化服务——国美为此花费了大量的精力,付出了巨大的代价,同时,他们所获得的市场利益和回报也是巨大的。
通过这些举措,黄光裕准确地向外界传达了一个信息,他的志向是很高的,他并不满足于短期性的获利和收成,他要把国美做成家电业的百年企业。
国美服务水平的全面提升,为国美注入了新的活力,进而全面提升自身的综合竞争力,使其有了更加强劲的发展后劲,也为他们日后在一系列商战中攻城略地和不断发展壮大提供了有利的保障,为企业的可持续发展奠定了雄厚的基础。
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