从舍命狂奔到保命狂奔 盒马发生了什么?

创立盒马鲜生前三年,侯毅信奉“舍命狂奔”,“打下山头更重要”,必须把生鲜这个赛道先占下来。

然而,从去年底开始,“保命狂奔”被提了出来。一字之差,背后原因是盒马在高速扩张过程中,陆续暴露出一些问题,个别门店被曝出替换生产日期标签,销售过期商品等事件。为此,盒马在短短三年时间里中层流动率很高,北京经理换了三个,上海经理换了四个。

前不久,盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业,这是盒马在全国范围内第一次做关店的小步回调动作。但是,刚刚在上周晋升为盒马独立事业群总裁的侯毅,仍然要在今年10月之前把目前150多家店的规模扩张为200家,店面增长并没有因为战略转为稳妥而停滞。

同样作出改变的还有侯毅自己,去年医生警告他如果再不注意身体就有脑中风的危险,于是他每天跑步锻炼,“现在很多比我小二十岁的人都不一定跑得过我”。

自2018年以来,整个阿里乃至中国互联网的一大主旋律都是下沉再下沉。在对一二线城市的高档商圈基本完成覆盖之后,盒马鲜生也必须向主要城市郊区、向低线城市城区要增长。

侯毅把十二年的时间刻度作为自己对盒马这个项目的承诺,前三年已经走完,剩下十年不到的时间他给盒马定的目标是,进入中国所有一百万人口以上的城市。中国的城市化发展极快,这个城市名单现在就已不少于一百个。

那么在一二线已经有盒马开店的城市,该怎么去进行下一步布局呢?侯毅心里有一把特别的刻度尺:房价。就他的观察,以上海为例,在方圆三公里内房价五万以上的社区做盒马鲜生很容易,订单线上七成、线下三成,消费者喜欢包装食品,盒马就能做起来。

反之在上海的郊区,永辉就卖得很好,门店数量多,生鲜散装,消费者喜欢那种挑挑拣拣的感觉,成本和售价都能做得比较低,店面火爆非常赚钱。

“盒马也要开到房价五万以下的地方去。”在接受包括36氪等媒体采访时侯毅说,整个中国市场,尤其生鲜,从上到下的差异非常巨大,每个地方的消费结构、习惯都不一样,“郊区店包装变散装成本可以降低一半以上,那我也可以散卖的。盒马要回归当地消费需求。”

关于零售行业的竞争,除了再次盛赞永辉、认为盒马与永辉在生鲜赛道上的能力各有千秋之外,侯毅对其它的无论巨头还是创业项目却不以为意。盒马的全链路流程支撑了日常运营的高毛利,“但假如他们要烧钱,那我们跟着烧就好了,他们能做的我们也能做。”

中国零售业,经历了从向外企沃尔玛、家乐福学习,到成为各自区域割据的“一方诸侯”,再到现在受互联网冲击下一片迷茫的过程。那么作为阿里巴巴新零售的“一号工程”,盒马这三年来与传统零售业又是怎么互相学习的?新零售怎么才算成功?有哪些得与失?调整之后有什么新战略?

6月24日,侯毅在盒马升级为独立事业群以后第一次接受36氪等媒体的采访,系统性地解读了这个阶段他对盒马模式、新零售以及整个零售行业的认知与反思。以下是侯毅的观点,经36氪编辑整理。

新零售到底怎样算成功

新零售是一个概念,用互联网技术改造零售,无论哪一个角度切入都是新零售。但是新零售要成功这件事,不单单是技术,更多是商品的改变,供应链的提升,包括团队能不能接受。

传统零售现在很多年习惯了,叫它改变也难。我还说,可能我们60后、70后要全面退出零售业才行,很多思路、理念都完全不一样,新零售难在完全的系统性,点状突破不足以改变,这是新零售最大的挑战。

什么是叫新零售成功?到底怎么行,怎么不行?

美国前三大企业,沃尔玛市值两万多亿人民币,Costco八千亿,kroger大概一千亿。欧洲,超市在当地生鲜市场份额一般在30-40%。但中国没有一家超市能占生鲜30%的市场,主要都是农贸市场。我们的距离很大。

谈盒马未来的目标

所以盒马要做什么?

第一,我们希望能够进入中国所有一百万以上人口的城市。

第二,我们希望真正意义上能诞生一个一万亿销售规模的城市。如果以今天盒马的销售增长,10年以后应该可以达到没有问题。

第三,我们希望盈利能力达到全球最高的7-10%纯利润,中国目前是3%左右,国外是6-7%。

围绕这样的目标,盒马要怎么做?

第一,一二三线城市全城覆盖。光靠盒马鲜生这一招“鲜”是不够的,我们要研究社区怎么做,CBD、office怎么做,城乡结合部怎么做,郊区怎么做。所以除了盒马鲜生,我们最近在积极探索盒马菜市,通过盒马菜市我们可以进入社区、郊区。首先我们要研究,在不同城市,不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式,为未来十年发展做创新的战略储备。

第二,吸引消费者的核心是商品。从今天生鲜行业来看,有几个维度可以做:

基地直采。我们现在已经建了将近500个基地,远远不够,我们希望未来盒马销售的不同季节农产品基本来自基地,供应全国。

全球标品采购能力。我们的自有品牌今年占比能达到15%,希望未来三年达到50%,希望给消费者提供超高性价比的产品。上海最近有两个例子,在中国零售业高度竞争的情况下,ALDI和Costco还敢到中国来,为什么?无外乎是有巨大的全球商品供应链优势。所以今天中国零售业的竞争,不仅价格要有优势,还要有商品优势。

盒马开发的独特商品。前段时间的豆浆卖得很火,我们在开发类似这样的产品。最近我们在上海几家门店刚刚上线鲜花,最贵五块钱一支,很多是一块钱一支,基本一束花几十块钱够了。为什么能做这种颠覆性创新?原来买鲜花的价格是包含了服务费,包装一下。但我们把卖花和卖服务分开,你买回去自己DIY,这是我们在office区店做的。

第三,全国供应链物流体系建设。盒马建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。今天可以很自豪地说,我们在中国的物流体系已经比较强大了。

谈零售业的发展

两三年前,我仅仅是想用实体零售店解决生鲜店的痛点,今天基本实现了。后来的演变路径是用互联网改变生鲜零售企业。

中国零售业发展,前十年是学老外,学沃尔玛、家乐福。第二个十年互相学习互相copy,每个省有个山头,共同成长,都是好兄弟。电商起来以后他们发现没有领导者,没地方copy了,所以最近五年陷入一片迷茫。

原来的copy是copy一个点。盒马出来以后,他们看最好学的就是海鲜档,放两只活虾养养,很容易学的,是一个单点事件。再比如盒马做了日日鲜,他们也做什么每日鲜天天鲜一大堆鲜出来。但是所有链条流程没解决,仅仅贴了牌是没怎么样的,盒马做的是全系列的东西。实际上是因为,中国零售业普遍缺少系统性思考的东西。

另外盒马有强大的研发团队,系统都是自己在做。中国零售业没有自己做系统的,都是IBM、SAP什么的国外拿过来,咨询咨询。所以今天就变成了,大家对盒马期望很大,但是从盒马自己来看,它是个系统性工程。一招一式只能解决局部问题,不能解决整体问题,今天难是难在这个问题上。

盒马的得与失

谈海鲜档餐饮

我们最早做海鲜档的主要目的,是为了增加体验。

海鲜可以线上买也可以线下吃,而且价格便宜,这个盒马是做成功了。这很容易,很多人学。但是做下来以后,绝大部分失败了。

失败的几个原因,第一他们海鲜做得不强,没有我这么多品类,这是业务问题。

第二我们做餐饮不是以盈利为目的,更多是为了拉动海鲜销售,保证海鲜的新鲜度。

第三我们大量的餐饮是线上卖的,做好了打包回家吃的,我们小龙虾一百块钱三斤,是堂吃吗?绝对不是,70%是像饿了么外卖一样买回去吃的。这是我们超市里热出的品类,多买一个菜。原来这种供给只能是饭店来供给,但超市做了这个供给以后,我们线上销售就做得很好。

我从来没把海鲜档定义为餐饮。

谈前置仓

前置仓是电商的衍生。从原来城市郊区的大仓,到现在是一个社区建一个仓,本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业,更强调“店”。

但盒马之前也做前置仓,为什么呢?此一时彼一时。盒马最早做设计的时候,围绕上海开店,我跟逍遥子充分交流了无数次,我们认为前置仓的主要问题是店太小、品类太少,而且它面向的是菜场对象,我们面向中高端消费者。

第二,前置仓流量成本巨大。今年像社区团购等各种模式出来以后,对它又有一定影响。

第三,损耗巨大。

第四,客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

当然不得不承认前置仓有两个优点。投资成本很低,两个点一开,这边区域就覆盖了。另外,它覆盖很快。但是从阿里巴巴的角度来讲,要看这个赛道里面将来的王者是谁,我们研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者,所以还是坚持开大店。

我们并不认为前置仓能自己盈利,叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱,除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱,那我们一起烧呗。

前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法,但最终是要迭代掉的。

今年下半年我们会进入其他城市,他们能做,我们肯定也能做,这个赛道我们必须占起来。作为一个过渡项目,它是占据市场的。

谈输出盒马模式

我们曾经认为给大润发一个线上销售渠道就能解决问题,我们给了很多系统支持、流量支持、数字化支持,但是我们发现有几个大挑战。

第一是商品结构,消费者不一样了,如果大卖场按照以前的商品结构供应现在的消费者是不够的。

第二,线下整个商业组织体系,有很大差距,很难改变。

第三,客单价上不去。

我们盒马这几年一定是要成为自己。这个东西都得从商业本身、商品结构、团队,都要产生结果,这是需要下决心办的。我们2016年开始与三江合作,打造了全改的路数,社区店完全升级了,生鲜化大幅度增长,年轻人回来了。再比如我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企业如果要做线上,不是给点流量那么简单的。

生鲜领域,线上线下能不能一盘货,不是绝对的。应该说,在不同场景里,线上线下一盘货是巨大的挑战。有的地方可以,周围都是高消费人群,线上线下一盘货完全没问题。

但有的地方不行。这也是叮咚买菜在郊区做得很成功的原因,因为它替代的是菜场。

我们要迭代一种模式出来。

组织、激励、文化和团队

谈组织、激励和培训

阿里巴巴要做102年,我相信阿里巴巴在,盒马也在。

去年我讲得比较少,去年我认为打下山头更重要。但是今年我们搞组织创新、激励创新。如果今年组织建设和激励机制的问题不能解决,走下去以后会有越来越多的事情发生。所以今年组织机制要建立起来,只有把软实力部分解决完了,再配上供应链建设、渠道建设,才能软硬兼施。

要研究盒马组织架构怎么做。如何协调总部、分公司、门店之间的关系。既要保证销售和管理的统一性,又要给分公司充分的权力,这是很大的挑战。很多超市是全国统管的,很死板。但太活跃也不行,集团优势不能发挥出来。我们能不能找到更好的模式出来,面临很大挑战。

供应链方面,总部采购看大品、核心,但比如大蒜,山东什么菜都要放大蒜,上海就不一样。所以总分公司,既要统一,又要有清晰的职责分工。

激励机制的创新。今天做得好的零售业,激励机制很重要,比如海底捞是完善的激励机制,胖东来也是很好的店长经营体系。所以我们在推门店经营制,把权力给店长。我希望门店的激励要永远大于工资,让每个门店自身成为好的经营者,能获得每个月的激励。今年我们也都在做这块儿。

第三,盒马要建一个很好的团队培训机制。从大学生到总经理,十二年拿到百万年薪。盒马会开设各种培训班,希望未来两三年盒马的骨干都是自己培养成长的。而不是像今天基本来自社会,因为我们现在培养得很少。

最好的一个培训班是老菜我的班,叫“菜篮子班”,这些优秀的店长、总监,不仅仅是教会他们理论学习方法,更重要的是面对实践,面对挑战怎么保持良好心态。我们希望一两年培养出真正懂新零售的,理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁,比行业里年轻十岁左右,本科毕业的。这样的巨大人才队伍怎样转化为生产力?所以今年我们大量加强培训,阿里巴巴最强的就是培训,利用集团资源培训,包括外部培训。

谈精细化运营和文化建设

今年我们第一次提出了盒马的精细化运营。前段时间盒马关了一家店,从精细化运营来讲,那家店不符合要求,所以我们关了,但并不是代表我们不开店了。我们今年到现在已经开了四十几家店,到九月底可以达到两百家店。

保命狂奔,还要走得更稳一点。

我们今年一项一项跟成本控制做得好的企业看齐,到底哪些环节好,哪些环节是有浪费的,包括装修地砖买得是不是合理等,把不该花的钱扣掉。

回归到零售业的本质,不管线下还是线上,客户永远希望买到好商品,快速得到服务。而企业要为这些服务实现盈利,是成本和效率的问题。

我们希望盒马更稳一点,更扎实一点,给大家感觉是真正意义上代表中国未来的零售。

我是一个技术专家,我技术还行的,不管物流、供应链、零售包括经营管理,都可以。我做了三十几年的公司,每一份工作都做到行业最高水平。我的长板是超强的商业能力,商品创新跟我的商业敏感有关系。

我的缺点呢,说话比较直率,重管理、轻文化。前段时间我看了各个企业的文化,阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。

文化的形成是跟企业经营相关,是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更加方便,变得很快乐,盒马是好商品,在盒马店可以吃到很多你想吃的东西。所以盒马是“让远亲更近,让近邻更亲”。

文化建设、组织建设,这都是我今年的KPI,而且是主要指标。我们是创新公司,更多是公司倡导的价值观是什么。当然还有一些盈利指标,现在不能讲。

谈互联网人和实体零售人的差别

阿里员工转岗到盒马来,我第一句话是,要忘记你曾经是阿里巴巴的人。互联网都很牛逼,但盒马是很接地气的公司。很多互联网公司的人走出去,都有一种高高在上的感觉。第二,电商是流量经营模式,愿意烧钱买很多流量;但实体零售还是要回到零售本质,你不能生意不好就打价格战搞促销。盒马今天我下了死命令,严格控制促销的比例。双十一和618这种互联网节日,我们是只参与一部分。如果我们促销了,退货了,那消费者会考虑,还能不能买,门店马上就搞死掉了。

所以我们还是追求持续的经营能力,稳定的毛利率,给消费者更多的价值创造。

其它实体零售公司过来的,首先要学习客户第一。实体零售很多是山头主义,盒马不倡导这个;还有很多实体零售人是唯唯诺诺的,我一讲话他们都不质疑的,所以我们要充分交流,给大家一个平等的舞台,要敞开胸怀。

所以实体零售人的改造,相对容易一点。互联网人的改造比较难,接地气这件事比较难做,大部分是不靠谱的。一件小事有没有做好,精细化运营,很难做的。他们都习惯了搞活动一搞,销售立刻增长200%。

实体零售有实体零售的问题,但是他们学互联网比互联网学实体零售要快。所以我们那些总监都是实体零售来的。来三个月以后,那些套路他们都懂了,什么拉新啊复购啊线上流量怎么搞,因为商业的规律是一样的。

所以我们更希望是改变实体零售业的思维模式,改变价值导向,同时发挥他们吃苦耐劳的精神,每一分钱都去抠。

盒马要下沉

谈与永辉的对比

我很尊敬永辉,我最佩服的一点是它前两年的组织创新,去家族化,这个很难很难,很多今天的家族企业是做不到的。

第二,永辉长期坚持生鲜直采。中国大部分企业是只做柜台,要么是供应商引进等,基本上是做二房东而已。

第三,永辉也是真正和世界接轨的,比如中央厨房加工工厂,包括把生鲜比例提得相当高。对盒马来讲,我们积极虚心向它学习,并且也要在它肩膀上快速超越它。

永辉总结了一套散卖的最佳模式。因为它有供应链优势,给它在市场上带来很强的优势。永辉在上海外环以外,城乡结合部有大量的散卖档口,很震撼。但是对有品质的需求,它就比较难。

比如在上海,我认为永辉比较适合在三四万房价的地方开店,然后在成都武汉,房价大概也是三四万,它也适合。超过五万以上,它就不适应了。

但盒马是适应了房价五万以上的,不适合三四万的。所以我今天要去改变,也要适应三四万的地方;而永辉一直想要去适应五万以上的地方,试过很多次都不成功,因为它的基因、供应链。

今天零售业里能多业态运行的企业,一定是具有相当多的人才,具备相当高学习能力的。盒马在这方面已经有很好的人才储备了,我们要有勇气去做出真正多业态的模式,有挑战才有动力。

永辉在一些地方确实做得很极致,它的成本结构、投资、毛利控制、标品设计的比例关系,标品高毛利就高嘛,所以虽然是做生鲜的,但生鲜比例过高也会出现问题。它开店就是一开始生鲜比例55%,半年后降到50%,再过半年到45%,毛利就越来越高。

我心目中在国内,只有永辉是值得我研究学习的。

我们认为盒马比永辉做得好的地方是,开发能力比永辉强,餐饮半成品的开发,餐饮联动以及对生鲜保质期新鲜度的创新,我们的方法是做自有品牌。类似这种对结构链条的创新,我们远远超过了永辉。

永辉他们曾经很想改,但是整体创新能力不足。改变市场游戏规则、成本结构,这种颠覆性创新,我认为我们做得更好。但是永辉的体量规模在,这些年积累下来的基地也好,顾客对品质的认可也好,它的采购能力也好,我们跟它还是有距离的,应该向它学习。

比如,直采模式对流程、组织、机构、供应链创新以后,快速传达。永辉这么多年沉淀下来的这套体系完整、成熟,是值得借鉴的。但是我们不会照搬,创新还在进行,最后我们会重新构建新模式。

去郊区就变成农民,在市区就要变成白领,盒马要回归当地消费习惯,也可以创造这种模式出来。中国地域水平差异性巨大,商品结构也有巨大差异,尤其是生鲜。

我们的“盒马鲜生”,很时尚的名字,年轻人喜欢。然后那个就叫“盒马菜市场”,以更加亲民的方式,让收入水平相对不高的消费者也同样能喜欢盒马。但不管是盒马鲜生还是盒马菜场,品质是一样的,只不过组织性上会发生变化。

谈对线下的反思

我们最近在反思。曾经我们很自豪地说线上线下统一会员、统一商品、统一价格、统一营销、统一支付,五个统一来规划盒马店。线上线下本来是两盘货嘛,新零售就是要搞成一盘,我们当时是这样理解的。

今天我在反思这五个统一是不是对的。

线下消费群,白天能够来的人大部分是我们父母这样的,要么是全职太太,但全职太太还是有限的。如果是定位这样的主力客群来买生鲜的话,线下商品跟线上是不是还要保持一致?

第二,盒马的毛利做得很成功,但是线下客群是价格敏感性群体,线下的毛利是不是还要做这么高?

第三,回归成本结构。线上有物流成本,仓、拣、打、放,算下来大概占零售价15%。二十个点的毛利能赚钱,但如果是十八个点的毛利就不赚钱了。所以今天很多大卖场线上不做不行,做了也不赚钱,这是普遍问题。反过来,线下又没有物流成本,干嘛毛利定这么高?干嘛要二十几,能不能做十五个点这样大卖场的毛利呢?其实也够了。

所以我们在研究线上线下不同的商品价格组成,营销策略变化,这是新的挑战。同一家店,周围社区有钱没钱的人都有;店和店之间,盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系,今天都是必须要解决的问题。

我们线上70%线下30%,那我线下的30%去对标永辉的话,有没有竞争力?今天我们线下跟永辉还是有距离的。有距离很好,正因为有距离,我们看到机会还很大。

最近我们在研究尝试盒马菜市场怎么加强线下,甚至还想过要不要开个班车,后来一调研发现大卖场也不用班车了,没有人坐班车的。这些都有探索,开不开是另外一回事。

不是说线上不重要,但是当强调线下销售同样重要的情况下,就要去学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。

线下成本,我们今天做得还不是很好。但线下数字化以后,人效空间改善很大,就是没有工资的支出。我们全面数字化以后,线下的人效空间改善是巨大的。实际上门店把原来所有的管理职责,把门店所有的领导职责,我们基本上通过系统打通,这是第一。

第二下面的岗位里面,我们充分的基建基础。原来是一个人多工种,围绕这些工种,这个空间存在巨大的机会。

盒马更多是站在传统零售巨人的肩膀上,去研究更好的模式。怎么加强线下,研究从线上倒过来反向引流到线下,我们也在想这个问题。

所以我认为,新零售就是不断追求更好的坪效、更好的销售,连接线上和线下的关系。

注:文/张信宇,出处:36氪,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。