【困局篇】对于国产ERP在大型企业项目交付现状进行描述以及简单的洞察。
【分析篇：上】深挖交付伙伴策略等困局背后的原因，同时还直面企业管理层在面对这些困局时的隐忧。
本篇，将继续对剩下的困局深入分析，并在结尾处探讨在众多问题中寻找破局的思路。
4. 划分过细的报价表在大型企业项目的水土不服
为了拉齐不同ERP产品小伙伴的认知，瓶子以SAP产品为蓝本，分别假设了SAP原厂以及国产ERP原厂两种不同视角的报价表。
如果假设这是SAP原厂的
《SAP ERP产品报价表》
从上表中看SAP销售经理产品报价：
（1）评估客户专业用户和开发用户的数量；
（2）基于单子的金额大小申请相应的折扣，如此一份产品的报价表就完成了。
如此，无论后续是原厂还是伙伴来实施交付，都完全无须顾及产品的功能范围，因为是全局开放的。项目组可以轻装上阵，没有那么多条条框框的限制，站在项目的实施范围和客户需求的角度畅所欲言即可。不敢说项目成功了一半，起码开了个好头。
那产品功能不限制，用户数量限制吗？
理论上限制，实际不限制，且用得越多越好。无论是主动续费，还是被动审计后的律师函，都将先上车后补票的收费模式用得淋漓尽致，就怕你不上车。
有人说那SAP就不怕真碰到老赖吗？大型企业有几个老赖啊，谁还不顾及下企业或集团的门面了；就算欠缴几年，如果后续使用SAP产品升级，大部分还是要补交；真碰上钉子户，那也就算了，产品值几个钱啊？
对，产品值几个钱啊？说值钱那是真值钱，几十亿上百亿上千亿的研发投入；说不值钱也是真不值钱，复制千百遍千万遍的挣钱。当然，必须承认SAP ERP品牌的影响力和外资强势的法务。
那么这就是国产ERP原厂的
《SAP ERP产品报价表》
从上表中看国产ERP产品报价时，需要销售经理&售前经理&交付经理三者分别站在商务、售前以及交付角度一起报价：
（1）勾选本次ERP项目所使用的产品，模块以及功能，过程中除了要匹配项目的需求范围，更重要的是知晓自家功能的依赖关系，就是想用C功能，必须启用A功能，否则一定会出现错选漏选；（如财务的应收账款需要依赖总分类账的科目管理等）
（2）评估客户各个业务部门对应功能的用户数量，同时还要考虑各个业务部门跨功能使用的用户数量；（如财务部门的用户能不能查看采购订单，能不能对发票进行审核，能不能看采购部门的报表等）
（3）基于单子的金额大小申请相应的折扣，如此一份产品的报价表就完成了。
功能间的依赖关系，需要大量时间和机会实践，不交一些学费，是搞不定的。销售经理不仅要掌握同一套产品的依赖关系，还要掌握不同版本不同的依赖关系。
因为是基于项目的报价表，还要考虑本次项目的实施范围。售前阶段的工作做的再细，都不可能细过交付阶段。此时评估的客户需求能有80%~90%已经相当不错了，如此评估的需求还要和内部功能的依赖关系混杂一起，漏选错选简直家常便饭。最终项目交付阶段蓝图设计，发现要用的功能没有买，不该用的买了一堆。
用户数量的评估就更是离谱，ERP的初心是以业务流程贯通企业内部管理，打破部门间的壁垒，让各部门的信息互通起来，谁能做到在系统没有投入使用前，就能划分清楚所有用户的权限？谁能保障客户的组织架构和业务职能不去调整？
以上，我们的项目组进场前就背负各种条条框框的限制，产品功能的限制，用户数量的限制。哪还有多余的心思和客户多聊啊，聊high了，功能没买怎么办？不和客户聊high了，交付质量怎么提升？
如果说，之前的困局瓶子都能站在国产ERP原厂的角度理性的分析，写到这里真的有些词穷，唯一能想到的原因，就是因为针对大型企业的产品报价表是在中小企业产品报价表的基础上产生的，由于功能划分的够细，用户切分的够细，可以将企业的需求按最小单元切割，从而提供一份极具竞争力的报价；还是说我们的国产ERP厂商就只想做纯财务项目，天然排斥ERP项目，所以报价表本身就不鼓励售卖ERP产品？
所以，在To大B的ERP市场，这种报价模式到底实惠了谁？产品是应该奇货可居，捂盘惜售，还是先上车后补票？
5. 大型企业项目需要的是经营，不只是商机中的博弈
交付进场后，销售经理经营客户，项目经理经营项目，一个站在商务角度，一个站在技术角度，本应该是双剑合璧共同提升项目交付质量的两人，结果都在掉链子。
没有长期经营思维的销售经理
搞项目时，一天三个电话，项目组进厂后，只要客户不主动，他从不主动，项目交付似乎与他无关；听到新商机就激动，没有商机就装死，从不考虑客户有什么难处，怎么帮助客户成长，压根没想过伴随客户从科员升到主任，就更别说主动创造需求拱项目了；有的他一心就趴在领导那里，对一线业务人员不闻不问，认为掌握决策者就等于拥有了天下；有的他天天陪着业务人员苦哈哈的干活，领导那完全不管不顾，干的活领导压根不知道……
可能是中小企业的经营大多数情况不需要做这么多，没人告诉销售经理大型企业要如何经营，也许总监还没搞明白呢；或者告诉了，他懒得做……
把项目经理的角色当顾问用
我们很多大型企业项目经理除了负责项目管理，还要实际参与项目的技术实施，这是瓶子无法理解的，哪怕是出于成本的考虑，也无法接受。
以瓶子曾经的SAP项目经理工作为例：
每1~2周至少要和CFO、CIO、各业务分管的副总分别交流一次，汇报项目进展；
每天穿梭在各个业务部长的办公室，申请、协调、对接各类资源，收集客户方的反馈和评价，第一时间掌握和消除负面评价；
按需参与项目组内部重点方案研讨会，内部决策拍板；
按需参加对外的重点方案讨论会；
每周的周例会；
每天的内部简会；
解决今天这个部门配合的不好了，明天那边方案讨论甲乙双方吵起来了，这个顾问有事要请假，那个顾问干的不舒心要离职；
……
项目经理是经营项目的那个人，他需要大量的时间去沟通协调，把握项目进度，关键方案决策。如果把大量精力投入到交付细节中去，其他事项的精力一定会被压缩，最终导致项目全盘进度没掌控，客户内部积怨无法及时化解，对客户内部组织及业务变化反应不及时等等，这些都会造成项目风险的增加，项目的不可控，项目交付质量下降理所当然。
所以，我们的项目经理是不知道大型企业项目要这样管，还是我们资源给他配的不足呢？
上线即项目结束
这个还真不是所有国产ERP原厂都如此，但还真有。无论是6+1还是几+1，真就安排1个月的现场支持，到点走人，只提供远程支持。不是，咱们项目交付质量无所谓吗？项目后续不打算验收了吗？
难道对于大型企业ERP项目上线只相当于完成了50%~70%这个道理都不明白吗？越是复杂的项目，越不可能在上线前考虑到所有业务细节，所以上线后的3~4个月是最重要的，这几个月撑住了，及时响应支持并快速解决问题，项目的口碑不会差的；相反，最需要现场支持的阶段，找不到顾问，远程爱答不理。无论前期积累多少口碑，最终也会化为乌有。
对于大型企业客户来说，服务响应及时，比软件本身的功能优劣还要重要。客户的问题有没有人能第一时间响应，响应之后多久可以解决，这不是说客户有多着急必须立即解决，而是他要清楚需求或问题有人第一时间承接负责，并知晓花费多久可以解决，从而做到心中有数。
讲个故事：两个厂商共同支持同一个客户不同的项目，A上线后安排现场支持人员，虽然产品不行，问题频发，但驻场服务态度好，响应及时，问题排序慢慢解决；B厂家，产品好，但是一上线没过多久就把现场撤了，客户遇到问题还要打热线电话联系。最后大家猜猜客户选择和哪家深度合作下去？
6. 大型企业的项目不是公司所有人的心之所向
工作只要有选项，绝大多数人一定选择轻松又简单的那个。
销售经理有的选，一定不选大企业的项目，尤其是那些没有大企业经营思维，也没尝过客户经营甜头的；
售前经理有的选，一定不选大企业这种耗时耗力，还要针对客户现状和个性化需求构建解决方案的项目；
交付经理有的选，一定不选大企业这种多业态业务复杂，交付风险高的项目。
当搞定大型企业客户的项目不是所有人的第一选择时，那项目本身更多就是领导的摊派，是大家对于商机的应付。如此，它的交付质量会高吗？
7.从财务核算起家，逐步扩展到ERP
（无需展开）
8.从小微企业起家，逐步扩展到中大型企业
（无需展开）
破局的思路：
即使写了三篇，影响大型企业ERP项目交付质量的问题，仍没有罗列完全。同时，已经列示出的问题来自企业高层，中层，以及研发、销售、售前及交付各个层级，各个职业。
如果将这些问题打包，寻找一条让所有人都满意的破局方案，根本不可能。必须有舍才有得，如同企业战略，绝大多数情况下都是简单明了，在某个阶段不会什么都要，如此才能展开战略规划，制定经营计划，分解全面预算引导企业朝着目标前进。
这就要求在一定周期内，企业内部必须统一战略目标，以目标为核心，凡是与目标相悖或者影响目标实现的事项，就要有选择的放弃或改变，否则变革就是一句空话，最终发现所有人都在演戏，为领导演一场歌舞太平。
所以，如果目标是保护既得利益者的权力，利益，资本收益，从而计较短期的盈利和亏损，那么全剧终。
如果目标是拓展大型企业客户市场，成为国产No.1，吃掉SAP和Oracle在央国企以及头部民营的份额，抢占竞争对手的地盘，以及出海厮杀，那么瓶子觉得也许可以这样做……
请看下集，【破局篇】。
PS：有读者私信说瓶子写软文，麻烦金主看到后尽快结算下，我可不能白白背负骂名啊。
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