福晟崛起：中小房企逆袭 新增土地储备堪比万科

（原标题：福晟并购崛起：中小房企的逆袭之道）

第三方研究机构克而瑞在9月份公布了今年前八个月中国房地产企业新增土地货值的榜单，前十榜单中出现了一个此前外界并不熟悉的名字——福晟集团。

在这份榜单中，福晟凭借1358.8万平方米的新增土地储备排在第七名，和融创、恒大、碧桂园、万科等龙头房企并驾齐驱。这份榜单也将福晟的名字带入了更广泛的公共视野。

公开资料显示，过去两年来，福晟依靠并购拿下72个项目，总土地面积达到1680万平方米，总建筑面积达3800万平方米，总货值高达6500亿元；其中，仅深圳区域就坐拥货值超过3000亿元的土地储备，郑州区域拥有的土地面积高达1.62万亩。

并购是福晟的“杀手锏”。“手中有粮，心中不慌。”福晟集团董事局主席潘伟明就曾表示，并购为福晟未来的发展和腾飞提供了充足的“面粉”和“弹药”。

这家今年销售目标为300亿元的房企，展示出了要在规模上大步赶超同行的决心。在借助并购快速发展之际，福晟提出了十年战略规划，计划未来十年的房地产销售收入累计达到8800亿元，力争3年内迈入千亿俱乐部。

拿地飞虎队

福晟集团创始人潘伟明出生于广东，大学毕业后曾经当过镇长，后辞职下海，创办福晟集团的前身——广州云星地产公司。

2003年，潘伟明进驻福建，并将总部搬至福州，成立福晟地产。2006年福晟整体收购原福建六建建工集团公司，对其进行改制重组后成立福建六建集团，六建目前是福晟除地产业务以外的另外一大重要板块，是福建省施工总承包二十强企业。

福晟员工对潘伟明的评价是，他身上有广东人实干的基因，同时拥有闽商的拼搏精神。

如果说此前的福晟主要聚焦在广东和福建，那么在2015年前后，福晟正式开启了规模化扩张的道路。“2015年以后，中国房地产拿地的方式在发生比较大的变化，通过招拍挂拿地的难度越来越大。我们这样的企业不像央企资金雄厚，所以需要改变方式，打造一支拿地王牌军，于是我们成立了飞虎队。”福晟集团一高管对经济观察报记者表示，公司于2015年9月份成立的飞虎队的主要职责就是并购。

据该高管介绍，飞虎队成立了10个大队，包括8个区域大队和支援大队、机动大队。支援大队的职能是预决策，由法务、财务、投资等相关背景人才组成，负责尽职调查、判断并购市场的法务风险、设计交易结构等，相当于把董事会的决策功能前置，“区域大队预判断后，支援大队再跟进，一起设置交易结构和进行谈判等，等于集团和区域二合一，届时给到董事长的就是一锤子买卖。”

并购时，如果区域大队和支援大队意见相左，此时就需要机动大队介入。此外，在福晟并没有设立区域公司的地方，机动大队可直接进入拿地。

前述高管表示，这样的组织架构保证了飞虎队的“快”，“快速获取项目信息，快速跟进，快速设计交易结构，快速谈判，快速落定。”以飞虎队今年在福建收购的一个纯住宅项目为例，福建飞虎大队获得土地信息并且进行判断之后，3月4日晚上潘伟明赶回福州，3月5日上午8点双方开始洽谈，并于第二天中午12点成功签订框架协议，从决策层见面到签订框架合同共计耗时不超过28个小时，创福晟收并购项目最快纪录。

为了控制风险，飞虎队还有专门的投后管理小组，签订收购协议之后，投后管理部门负责跟踪后续问题。

据悉，潘伟明亲自担任飞虎队大队长，目前飞虎队总计拥有超过300名队员。为了激励团队人员，飞虎队采取“年薪制＋拿地奖励＋跟投”的考核机制，每个大队的大队长和副大队长必须强制跟投。此外也有兼职飞虎队，兼职飞虎队有年薪和拿地奖金的激励制度。

飞虎队成立两年来拿下的72个项目，是从1700个项目中挑选出来的。它并购项目的标准是“三好”原则：好出行、好就学、好就医。

在并购类型上，福晟主要面向两种项目，一是郑州和深圳的大型旧改项目，相对来说周期较长；另外一种是二级开发项目，如果飞虎队拿下的是在3到4个月内能开工的项目，则有重金奖励。

值得一提的是，并购除了让福晟坐拥6500亿元货值，也让福晟获得了较高的利润回报。福晟方面提供的一份资料显示，其旗下土地储备的平均楼板价仅为4207元/平方米，以其郑州钱隆城项目为例，土地成本为3017元/平方米，预计销售均价超过15000元/平方米。“我们整个土地储备的获取，相对而言比公开市场确实要便宜，大概便宜30%到50%。”前述高管说。

二八原则

作为投资引擎，飞虎队已然成为了福晟的核心团队。

潘伟明认为，飞虎队的并购能力已经具备专业优势：“主要是独到的市场价值发现能力、交易结构设计能力、资金的快速融通能力和法律风险识别能力，通过对70多个项目的成功并购，我们在法律问题解决、税务筹划、利润测算、不动产抵押等方面已经积累了非常丰富的并购经验。”

过去两年来，并购让福晟实现了在全国市场的快速布局。

2016年，福晟依靠并购在粤港澳大湾区的深圳、广州、中山、惠州等城市布局了多个项目，随后又确立了环杭州湾大湾区布局策略。福晟集团另一内部高管对经济观察报表示，福晟目前已经形成了“以粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区为战略支撑、以海西城市群为战略衔接，以长沙、武汉、郑州、天津等中国中线交通动脉沿线核心城市为战略支点”的“H+4”战略布局。“除了原有的海西板块，粤港澳是福晟的重中之重，所以粤港澳的9个中心城市都会是我们今后去布局的城市圈。第三个城市圈是长三角，长三角是有几个项目正在谈，还没有正式签订下来，预计在年底前有所突破。另外布局比较成熟的是华中板块，包括郑州、武汉和长沙等地，但在这三个城市采取深耕策略，不做城市圈的布局，因为它们都是单核省会城市。”该内部高管进一步解释说。

在福晟内部，还有一条值得关注的“二八原则”。

福晟6500亿元的货值中，有80%来自一二线城市，20%来自三四线城市；并要求旗下项目80%来自于收并购，20%来自于招拍挂市场；此外，80%是住宅项目，20%为商业项目。

商业板块是福晟十分重视的一大板块。今年2月份，在商业地产领域经验颇丰的原上海证大集团执行董事、BFC总裁吴洋加盟福晟，主管商业板块。

福晟在商业上采取了更为聚焦的发展策略，此前在商业上的存量资产主要是福州和长沙的核心地段写字楼项目，近期也在深圳前海获选了新的商业项目，未来计划在以上海为龙头的杭州湾等一线及二线城市进行布局。在项目类型上，主要以开发超甲级及甲级写字楼、社区商业等自持物业为主。

弯道超车

并购让福晟尝到了规模的“甜头”，但是对于处于高速发展阶段、试图弯道超车的福晟来说，是否拥有充裕的资金是极大的挑战，也关系到其生死存亡。

对此，福晟的解决之道是自有资金配合金融机构的支持。在自有资金方面，为了确保现金流尽快回正，福晟制定了“3691”的标准：即拿到地后3个月开工，6个月销售，9个月封顶，一年现金流回正。部分项目能达到更快的周转速度，以福州福晟拓福广场项目为例，从签订合作协议到开盘仅用2个月的时间，100天实现现金流回正。

同时，福晟还成立了运营指挥中心，确保所有项目做到高周转，保证并购资金池。

前述高管对记者强调，虽然要求高周转，但福晟并不是走纯粹的现金流快周转模式，其周转速度也略高于部分以高周转见长的同行，福晟采取的是现金流加利润均衡型模式：“我们并购获取的土地的均价普遍较低，且以一二线城市为主，不可能是像三四线城市那样的打法，所以在保证速度的同时也要保证利润。”

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