她在大厂当Leader:偏见、盔甲与破壳

原标题:她在大厂当Leader:偏见、盔甲与破壳

采写/一然、天南

编辑/陈纪英

“面试秘书,去左边排队”,看到应聘队伍里唯一的女士,招聘人员有些诧异。

“我是来应聘技术部门的”,靳艳萍很自信。

招聘人员抬眼瞟了瞟她,拒绝得简单直接,“我们要的是男性”。

听出对方话里话外的性别歧视,靳艳萍有点不服气,“你都没看我的简历,怎么知道我不合适呢?!”

在她的坚持之下,对方转头请教了Leader,才把她叫进去面试——最终,她的大胆获得了回报,第二天早上,她收到了录取通知。

这是大学毕业不久的靳艳萍,十几年前的求职经历,如今的她,已经成为了企业的中层管理人员。

十几年过去,女性职场地位持续提升,但面临的困境并未完全消失:部分企业对适龄婚育女性的歧视;行业和部门偏见依然存在;女性管理者晋升通道狭窄,占比依然较低等等。

麦肯锡此前的一项研究表明,在中国,基层岗位基本上男女比例各半。但在管理层中,女性的能见度锐减,中级管理22%,高级管理11%,董事会10%,女性CEO更是罕见,只有2%。

尽管形势依然严峻,但也有越来越多的企业在试图改变——靳艳萍就亲历了这一变化。

她所在的配电行业,以往不管是技术部门还是管理层,女性都是“少数派”,前东家的工程交付部门,30多名员工仅有两位女性。

直到入职现东家后,她终于成了“多数派”,这里的女性管理者很多,有一次部门开管理会,女性参会者占比甚至超过了2/3。

除了职场环境的改善,也赖于女性的自我觉醒。在中美互联网大厂先后担任高管的余泉认为,大多数女性在职场习惯了自我设限,她们应该主动“破壳”,争取机会,打破偏见。

女性管理者如何突破困境,走向职场巅峰?公司应该如何谋变,构建公平环境?

为此,《财经故事荟》采访了几位女性中高层管理者,试图管中窥豹:突破天花板,从技术骨干转型为管理人员的施耐德电气总监靳艳萍;试图打破投资人对女性创业者偏见的公司创始人王臻;先后在中美互联网大厂担任高管,持续抬升团队中女性员工占比的余泉。

在新公司成为“多数派”,我终于可以卸下防御“盔甲”

靳艳萍 施耐德电气 数字能效业务解决方案架构师总监、数字化项目执行中心总监

一向大胆自信的靳艳萍没想到,自己也有“发怂”的一天。

那是2019年7月,她接到了一通持续好几个小时的电话。来电者是施耐德电气副总裁,数字能效业务中国区负责人,邀请她组建数字能效架构师团队。

靳艳萍退却了——此前的公司,都是因才施岗,倾向提拔有过对口专业经验的员工,在前东家,她曾一度申请转岗位产品经理,却被拒绝了,理由是上级认为她不具备相关经验。

副总裁抛过来的新岗位,很有诱惑力,但也挑战重重。

挑战首先来自技术层面的陌生感——靳艳萍之前主攻36伏以下的弱电领域,而新的部门,要对焦220伏的强电场景。

另一重挑战在于,数字能效部门的架构师团队,是个从0到1的拓荒部门,需要链接起整个施耐德电气最核心的配电业务。初来乍到的靳艳萍,能否运筹帷幄,做好一对多的协同支点?

“应人事小,误人事大”,靳艳萍连续追问了老板三次,“这个领域的技术我不懂,你确定我能做吗?”

老板的回答,永远是,“确定,因为你有丰富的行业经验,价值观也很契合”。

这让靳艳萍有些惊讶——在配电领域,女性很少有机会担任Leader。她还记得,前东家的年度总结大会上,台上站着十几位管理层,仅有2位女性,还是HR和财务人员。

副总裁的再三鼓励下,靳艳萍决定放手一试。

为了尽量打消她的顾虑,第一天履新时,副总裁就站在办公室的黑板前,耗费5个小时,讲解架构师团队的工作定位以及如何赢取跨部门的信赖。

走出办公室外,已是凌晨一点,外面陷入沉沉黑夜,靳艳萍的内心却亮堂了不少。

但挑战依然扑面而来——开会时,技术人员说的话,她听不太懂,也接不上。

与此同时,她还不得不硬着头皮挑战技术人员,“如果你的应用类技术,不能转化成合同的产值和业绩的话,就是虚无缥缈的空壳,你要具备更多的客户思维,架构师应该是服务者。”

艰难摸索了三个月,她才找到了解决之道——从终端入手,根据客户需求和应用场景,倒推行业综合解决方案,然后交由团队实现即可,“这才是一个Leader该干的,敢于颠覆,也要敢于以客户为本,掌握正确航向,而不是面面俱到”。

调配内部资源,则是靳艳萍面对的另一重难关。

她领导的架构师团队,刚刚成立,就要对接公司核心强项业务部门,冲突随之而来——核心强项业务的销售模式更注重销售渠道,而配电数字化更强调的是,让客户为“我想用、我爱用”而买单。

身为一个女性管理者,跨部门协作时,是不是应该温柔内敛,习惯点赞示好?

靳艳萍并不认同,“我是一个有犄角的人,也许别人会觉得我是情商低,有些话说出来就像是有一根刺。”

她不愿过度在意“女性”的标签,而沦为“伪中层”,“所谓的伪管理者就是不做决定,然后不敢担当,我经常跟老板说,内部管理会我们可不可以不要歌功颂德,能不能直接讲问题?!”

事实证明,她的这种直接并没有招致“抵触”,反而效果不错,“施耐德电气是一家很包容的公司,鼓励大家碰撞讨论,而不是仅仅强调自上而下的执行”。

跨部门对齐方案时,靳艳萍会提前给业务部门的总经理打“预防针”,“待会我要拉你底下的产品经理开会,我可能会挑战他们”。

对方通常会心一笑,“没事没事,就权当你替我管教他们了”。

在协作时,她也不会留情面,“我会直接告诉业务部门,客户觉得你这个东西不行,然后分析下为何不行。如果不是他们的包容和支持,我可能根本就干不下去。”

历经几个月的磨合后,她也完成了从技术骨干向管理人员的蜕变。

最初管理团队的靳艳萍,并不善于调兵遣将,所有事都亲历亲为,却导致团队人员无所事事;

第二阶段,她尝试毫无保留地把自己的能力分享给团队,带领他们一起成长,“团队成员不是我的‘手’,而是另外一个独立思考的‘大脑’”。

最终,度过了磨合期的团队成员,与靳艳萍建立起背靠背的高度信任,双方能力互补协同,“可能有些技术我依然不懂,但我可以依赖团队”。

一路走来,靳艳萍认为,她的前半个职业生涯依赖于个人奋斗。在弱配电行业,女性从业者占比很低,领导层更是鲜有女性,作为少数派,自称“求生欲很强”的靳艳萍,把自己逼得很紧,“我对自己的要求是,一年升一级”。

进入施耐德电气后,她终于成了“多数派”。这里的女性管理者很多——截止到2019年底,中国区总监及以上级别的女性管理者,占比已经达到32%。

但其实,如果职场性别平等得不到落实,被迫带上防御盔甲的职场女性,仅靠个人奋斗,会走得很辛苦。

知名咨询公司Korn Ferry曾对多位女性CEO进行了为期4个月的调查研究,其中,三分之二的CEO表示,她们“曾经并未考虑过能成为CEO”,直到有了上级的持续鼓励,以及公司给了晋升的机会,她们才把CEO视为了最终目标。

而大企业在性别平等上,也走到了前列。比如,花旗银行计划把女性中层的占比提升到40%。而到2025年,施耐德电气一线女经理占比有望达到40%,女性领导层的占比提升到30%等等。

在这种平等宽松的环境下,没有了作为“少数派”的紧绷感和不安感,心态越来越放松的靳艳萍,正在卸下防御盔甲,打算开启双引擎生活,坚持运动健身,平衡生活和工作,“充沛的体力和精力,也是领导力的一部分,在这里,我还没看到自己的职业天花板,需要储备长期战斗值”。

靳艳萍打算切换到“双引擎”模式

创业九年,卖房续“命”,我从“公主”变成了“战士”

王臻 易问医 创始人

“一个人孤零零的,漂流在无边无际的大海”。

创业第一年,王臻几乎每天都在凌晨三点惊醒,她形容自己就像《少年派》中的少年,四海茫茫,不辩方向。

王臻原本无需这般辛苦——她毕业于名校临床医学专业,曾是三甲医院医生,因为不想过一眼看到头的日子,遂辞职走人,跳到外资药企担任销售,一路晋升年薪百万。

创业之前的王臻活得惬意轻松

到了2012年,爱折腾的王臻又放弃了药企高薪,投身到互联网医疗行业创业。

经验有,情怀也有,创业却依旧不容易。

融资是第一道难关。

创投圈性别歧视的潜规则时隐时现,女性CEO常常被当作“异类”。有些投资人认为,相较于男性的理性,女性做事偏重感性,格局不够,导致创业项目的天花板过低。

“其实不管我承不承认,性别歧视这件事,它都存在”,王臻想得很清晰。

偏见看似理直气壮——海德思哲发布的显示,2021年全球上市公司的新任CEO中,女性占比仅为13%。

“女性CEO少,到底是女性不行,还是过去女性得到的机会太少呢?”,王臻觉得是后者。

她把偏见挡在骄傲的自尊心之外,一旦碰上性别歧视的投资人,马上远离。

没找到融资,公司变现模式不成熟,长时间的入不敷出下,公司资金链断裂,一度从60多人裁到12个人。

最困难的时候,王臻卖了一套房,抵押了一套房,就此周转了1000多万资金。

做出这个决定时,王臻召开了一个家庭会议。家人劝她,别干了,要么休息,要么回外企。

王臻不想放弃。她告诉家人,再给6个月时间,一定能养活这家公司。结果,不到四个月,她就拿回一笔总价400万元的订单。

商业模式逐渐打通后,王臻全身心All in的打拼状态 ,也迎来了投资人的青睐。去年年底,公司完成了A轮融资。

一切都在向好,疫情之后,很多企业都在裁员,她的公司反而小幅扩张。

这场历时八九年的创业拉锯战,也彻底改变了王臻。

创业之前,在外企拿着高薪的王臻,在朋友眼里,是“大小姐”式的公主作派,“在大平台,习惯了大手笔”。

但创业把王臻磨砺成了坚定不屈的女战士,“快饿死的时候,不管是馒头包子,都不挑了,要像个战士一样,拼命活下去”。

成为“女战士”,是王臻的主动选择

即便在业余生活中,王臻也在有意磨练自己的意志,她热爱的潜水、自行车、徒步,多是和力量有关。

对此,王臻欣然接受,“这也是从职业经理人向创业者转变的一个必然过程,在战场上,没有男女分别”。

身为女性的王臻,在招聘时,也更能平等对待女性求职者,如今公司女员工占了三分之一。

国家提倡三胎后,HR曾建议她,要不要在性别上有所倾斜,毕竟创业公司人手紧张,经不住女员工请产假。

王臻觉得没必要,“女员工也很优秀啊,应该多给她们机会”。

当然,整体而言,相比八九年前,女性创业者也越来越常见。国务院发布的《中国性别平等与妇女发展状况》白皮书显示,十年间中国女性创业者比例从20%上升至25%。在一些领域,女性逐渐占据主场,比如新品牌女性创业者的占比已达40%。

最近几年,王臻也有近10位女性朋友出来创业。

尽管经历重重磨难,王臻却从未后悔过,“如果从头再走这段路,我还是会选择创业,我希望有一天,让那些歧视女性的投资人后悔,他们看走眼了”。

从小透明到大厂副总裁,我一直在主动“破壳”

余泉 蚂蚁集团 副总裁

“主动打破边界的女性并不多,反而自我设限的比较多”。

先后在中美互联网大厂担任管理人员的余泉认为,无论是美国还是中国,女性其实都有很多晋升机会,但“首先你要打破自己的壳”。

有一组数据让她印象深刻,刚进入职场5-10年,女生对自己能力的评分往往比男性偏低。当男生的能力是5分时,通常给自己打8分,而当女生的能力是5分时,往往认为自己只有2分。

如今已是高管的她,曾经也是不自信的职场小透明。

担任大厂高管的余泉

身高1.55米的余泉原本性格内向,在美国公司1.85米以上的白人男同事堆里,自信全无,开会不敢发言,一笑就捂嘴,一点气场没有。

一次跨部门会议上,参会者十几个人,只有余泉一个女生。她本是主持人,可会议全程,余泉几乎一句话没说,“他们都比我专业十倍,感觉说啥都是错,最后还是老板替我说了几句”。

最初,她曾尝试去了解男同事最爱看的橄榄球,以此“融入”。当他们去看球赛时,余泉就报名,“我也去!”

但这个过程很痛苦,“就是逼着自己去做一件不喜欢的事儿”。

“硬融入”真得是好办法吗?学经济学的余泉最终想通了,“你说是花10个小时研究橄榄球然后融入比较划算,还是花2个小时参与一些共同话题,再花8个小时把工作做好比较有用?”

“首先,女生不可能完全跟男生打成一片,男女之间兴趣就是有差别;其次,融入不代表吃饭、活动都在一起,只要成为一个有趣的人,有价值的人,让大家愿意和你交流就够了。”

而在余泉看来,“很多女性因为不敢突破自己的边界,影响了晋升,并非没有机会,而是她们不站出来,为自己争取,甚至当机会来临时不敢接受”。初入职场的余泉,一度也想“躺平”。

在美国公司,当老板要把她晋升为Senior manager时,她说,“千万不要升我,我就想做到这”,她认为,往上晋升需要处理复杂的人际关系,她不擅长,“这个想法其实也是一种自我设限,改造自己,才能成长”。

改造的过程很是痛苦。余泉给自己设定了一个框架,先改变能控制的部分,持续打破“不自信”的壳。

每次开会,余泉就强迫自己发言,至少三次。养成每周复盘的习惯,这周有没有心慌的感觉,如果很舒服,那肯定没“突破自己”。

甚至,余泉一度很极端的在内心搜索,自己最怕什么,答案是,最怕被淹死,因为不会游泳。然后,她就去报了个潜水课,突破了恐惧极限。

女性特质与领导力的平衡,也是女性管理者普遍遇到的问题。

余泉也曾被问到,“女性领导者是不是一定要强势?”。她认为这个问题的出发点就错了,强势的男性Leader也有很多,为什么不向男性提问?为什么男性可以强势,女性就不能强势?这就是偏见。

这样的偏见比比皆是,当世界500强Walgreens的CEO Roz Brewer去参加研讨会时候,其他男性CEO总会好奇地询问,“你是负责公司的营销还是零售?”

Brewer总会霸气地回怼过去,“我什么都负责,因为我是CEO!”

而在另一些大型集会上,一些男性精英甚至误以为她是服务生。

“不需要强调性别差异的时候,才真正实现了性别平等”,余泉认为。

来到蚂蚁集团工作后,她发现公司合伙人里面,一半是女生,“从领导力上讲,男女已经没什么区别。”

现在,余泉的性别意识越来越淡。以前开会,余泉会特别注意到,这个会议室怎么只有我一个女生?现在开完会了,她才发现,“刚才只有我一个女生,在跟一帮男生‘吵架’”。

而身为一个女性领导者,她也在有意提升团队中的女性占比,来蚂蚁第一年,她就立了个Flag,现在还写在对面的墙上——要做成CRO(首席风险官)的“黄埔军校”,“你到我们办公区瞄一眼,会发现‘军校’里至少一半都是女生”。

余泉和女同事们一起

很多过去男性为主的岗位,“其实女性也能干得很好”,比如,余泉当初首批招聘的两位策略岗女生,现在都能独当一面,开始带领几十人的团队了。

“只有持续打破边界,保持持续的企图心,才能不辜负这个时代带给女性的机会”,余泉断定。

采访手记

她们明朗的笑容背后,都是咬着牙走了很远的一段路。

掌舵百事可乐12年的女CEO卢英德曾说过,“女CEO可能是这世界上最难也最孤独的工作之一。当你成为CEO,而且是一个‘女性CEO’时,你就会被区别看待。”

女性的职业成长,既依赖于个人的主观进取,追求梦想不言放弃、自我突破持续迭代,同时也离不开外部环境的改善,作为行业龙头的大公司,必须作出表率,摒弃性别偏见和刻板印象,提供更多女性成长和晋升的机会。

以施耐德电气为例,自2015年以来就一直致力于促进性别平等,过去三年中,施耐德电气全球执行委员会中的女性比例从25%提升到40%。

在施耐德电气,性别平等被视为基本价值观,从上至下培育消除性别偏见的土壤,已成公司的长期惯性。

为此,公司建立了完善的女性领导人发展计划,通过业务实践和管理培训,帮助女性克服多重障碍,明确发展路径,为走向管理岗位做好准备。

技术创新也参与其中——2020年,施耐德电气在全球范围内部署了一个满足内部人才供需的AI平台,通过能力和经验匹配个人资料,而非聚焦于性别差异。

而在集团层面,施耐德电气也在通过榜样力量,积极为性别平等代言,比如,2022年,施耐德电气集团董事、中国区CFO马晓云再次荣登《福布斯》“中国杰出商界女性榜”。

由此,施耐德电气也连续四年入选彭博性别平等指数(GEI)排行榜等。

未来,一定会出现更多类似施耐德电气的企业,让女性的职场晋升之路,少一些阻隔,多一些机会,让女性创业者、女性CEO、女性管理者不再是“少数派”。

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2022-03-08
她在大厂当Leader:偏见、盔甲与破壳
为此,《财经故事荟》采访了几位女性中高层管理者,试图管中窥豹:突破天花板,从技术骨干转型为管理人员的施耐德电气总监靳艳萍;试图打破投资人对女性创业者偏见的公司创始人王臻;先后在中美互联网大厂担任高管

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