在企业互联网领域,中国将出现世界级公司

用友曾经是中国软件行业的代名词。

这家成立于1988年的公司,在2001年上市,在前几年是亚太地区最大的管理软件厂商。然而,随着云计算的到来,用友开始探索新的路径。

这一次,它把目光投向了企业互联网服务,也将用友软件改名为用友网络。如果仔细看它的财报(尤其是2016年上半年的),就能发现它正朝着软件、云服务、金融服务迈进。

这完全是用友网络的“无人区”。在传统软件纷纷转型云服务的情况下,用友朝着未知的领域探索,将带来哪些困惑?进入金融领域,这是否符合用友的DNA,融入到用友的未来业务中?况且,一下从传统的管理软件迈入到云服务,不说产品架构和市场,只谈组织架构和人才、投资,这都够用友学习的了。

王文京如何看待整个产业的转型,用友的缺点和优点,以及自身转型的?

正值用友优普首届用户大会,王文京与媒体交流长达一个多小时,对媒体关心的问题一一作了回答。为了保持原汁原味的思想,以下根据速记整理出精华部分,并对问题做了调整和归纳,标题为编者所加。

第一部分 对比中西方软件巨头

过去我们认为Oracle、SAP是传统软件公司,市值高、营收也高,纯利润在20%左右。反过来看中国这些大的软件公司,无论从营收规模还是利润占比,都比不过它们。而且,从这几家转型云服务来说,投资巨大,效益见好。如果中国软件厂商转型企业互联网化,有没有可能做到非常大,这其中的差异性在哪里?

王文京:确实中国、亚洲和西方有很大差距,原因有如下原因。一是西方企业在劳动力成本因素的影响远远早于中国,早于亚洲地区,所以他们在IT上面的投资和投入,也要远远大于中国和亚洲地区,也就是说同样一类型企业,具有同样背景、同样行业,欧美公司的信息化投资的强度和力度会远远大于中国的企业,而且除了软件的购买以外,对服务价值的认同也要高于中国的企业,现在这个情况在改变;

二是SAP、Oracle是在全球市场最成功的两家全球性ERP厂商(当然欧美的ERP提供商不止这两家,还有一大批,但是他们没有真正走向全球市场)。它们的营收规模(包括市值)不光只是德国的市场、美国的市场,而是全球的市场,包括中国的高端市场;

三是这两个公司从发展历史基础来看,都比中国同类的公司肯定要更早一些,基础会更雄厚一些,他们都在上世纪70年代左右成立。

互联网之后,我们在2C市场已经看到中国BAT成功超越欧美同类互联网2C的公司。我们认为,在2B的互联网服务产业里面,在这么大的市场里面,完全有机会和基础培育出更大体量和规模(包括营业规模和市值规模)的服务商。

从用友来讲,我们希望能够在企业互联网服务中成为一个领先的厂商。如果我们达到这样一个目标,无论是我们营收的规模还是市值,都是另外一个样子。

我相信中国在这个领域,一定会出世界级提供商,这也是用友的目标。

在整个产业环境中,我们看到Oracle、Salesfocre、SAP,他们走的路不太一样,还是专注在垂直行业,而且积极发展云服务。用友的转型形态和他们的有什么不同?

王文京:国际上原有的软件厂商分为两类,SAP、Oracle是一类,Salesfocre、Workday是另外一类。我们觉得在做互联网服务方面,用友与Salesfocre相近。

中国与西方国家的环境差异有以下几点。1.中国移动互联网的环境,用户使用的频率和习惯,以及文化都与西方国家不同。基于这个环境,我们应该可以走到欧美前面。2.商业环境和习惯不同。比如ERP市场,西方的ERP只有在中国的顶端市场,大型企业中应用较广,集中在财务和供应链;在中小企业中并没有优势;而且在行业解决方案中也并不成功,因为国家和国家、地区和地区的商业习惯和环境差异性较大。3.新一轮的企业互联网化第一个焦点应用在数字营销和客户服务,这与国外营销方式、渠道都不同。所以,只要结合本地的商业环境和商业创新,我们会走的更快。

对用友而言,还有一个有利条件是,我们拥有200多万家企业客户,任何一家欧美的企业在中国都没有这么多的企业客户,这些资源可以发挥作用的。

Oracle做ERP多一点,Salesforce是SaaS平台包括生态是一起来做的。我们觉得Salesforce的模式更符合用友要做的,我们不能只是做SaaS服务,我们肯定还得有一个开放平台,对接生态。当然SaaS服务我们只做一部分,更多是通过开放的生态平台来汇集更多的SaaS服务商一起服务客户。我们不仅光做IT类的服务,同时也做金融服务。

第二部分 产业下一波调整机遇

这两年全球大型IT企业都在转型,如SAP、微软、思科都在提出数字化转型或者全数字化转型。数字化不仅是热点,给人感觉是全方位的信息化升级版。互联网化是针对比较具体层面的业务,包括营销的实现,你能不能比较一下互联网化转型和数字化转型,是不是一样的?

王文京:我们上一轮做企业软件的时候,包括ERP系统,当时考虑的重点是流程,当然也有数据。但是流程是第一目的。到了今天我们在做云服务和互联网金融的时候,数据比流程变得重要,因为它是数据驱动模式。我们讲企业互联网化一定是数据驱动的企业。

我们没提数字化企业,我们叫数据驱动的企业,说法不一样,用的词不一样,但是说的事儿是一回事。企业互联网化实际上就要从原来以流程驱动为主,转为以数据驱动,是这么一个过程。

从您现在接触的客户来说,企业家现在心理状态是怎样的,希望用友帮助他们解决什么问题?

王文京:我们服务的用户众多,状态不同,总体来说,大部分是行业中较为优秀的企业,转型升级比较好,能高速成长。比如分享的4家用户,在各自的细分市场增长较快;越是这样的公司,越是对互联网化重视。

现在用户都看到新的发展阶段,必须转型升级,这就涉及到如何结合信息技术落地,牵扯到两个问题。第一是互联网化的推进,第二是企业金融服务环境的改善。这是当前企业关注的两个问题,也与用友相关。

这些企业希望用友能做到,一方面是在大的趋势方向有所指引,二是有配套的产品和服务平台支撑它实现互联网。比如,传统的金融渠道解决了一部分企业的一部分金融需求,但是还有很多的金融需求并没有得到真正的满足。所以一些企业也希望我们对他们的企业管理、财务、经营管理数据的处理和创新结合起来。

第三部分 如何抓住机会创新?

企业互联网化尤其中国企业互联网领域,我们几乎没有经验可借鉴,这种情况下,用友如何抓住机遇,规避可能的风险,您认为企业互联网化对于企业来说有没有试错机会?

王文京:肯定有试错的过程,因为很多新的产品和业务,不是一开始就能把它看得那么清楚。我们有一个分析、思考、规划、设计的过程,但同时也要快速试用,边试用边调试,你可以说这是一个试错的过程,也可以说是一个不断调试的过程。

在这里面,我们认为有两点很重要,一是跟企业客户的合作创新,让客户参与进来,这样使得我们的产品和服务更好的符合客户深度需求;二是生态模式,就是开放创新,今天任何一个厂商不可能提供所有的产品和服务,都需要结合生态伙伴来做。我们是通过这两个方面,来规避你刚才讲的这块风险。

有一点很重要,这对于中国本土的厂商也是很好的创新机会,这不同于我们过去做ERP时期,国外厂商是我们学习的榜样。现在,中国的厂商反倒可以结合企业环境和移动互联网的装机环境、大家使用习惯,应该可以走在国际厂商前面。

这两年您一直在谈企业互联网化,企业也在不断转变和调整,最终推出3.0。那么,在这两年多的调整期,你认为用友最大的困难是什么?

王文京:最大的困难来自思维转变,其他方面诸如资金、人才等方面还不算困难。

转变思维来自两方面。1是产品形态在发生变化,越来越多将成为云服务;2是这个服务的层级不同,从企业级转到社会级,也就是社会化商业。在历次转变中,我们早年从1.0转向2.0,从财务软件转到管理软件,都需要思维的转变。

我们已经在企业级有28年的积累,无论是客户的基础、品牌的基础还是渠道的基础,我们都有优势的。只要思维转变的好,这些优势就能更好的发挥。

图注:用友优普面向中型企业,正在积极转型云服务

王文京:此次转型包括三个方面,技术换代、产品创新以及业务模式、商业模式的转变。这是三个维度的转变,技术是新的技术,产品是新形态的产品,商业模式也变了,这个改变挺大。

关于组织和机制、文化,也需要做相应的转变。组织上要比原来更加扁平、透明和灵活。我们在原有软件业务单元中都增设专门的云服务单元,还有一些新独立的云服务产品,我们都是组建独立的子公司或者独立的事业部。

在子公司和事业部内部,我们现在的组织模式跟原来也不一样。原来是产品研发中心,再分领域,是大产品部的模式。现在研发组织是小团队,把研发和业务运营尽量放在一起,研发运营一体化。这实际上也是互联网公司的一种模式。很多小团队跟这个项目组织建立、调整或者撤并,也跟原来不一样,频率上更快。

除了组织以外,还有一个就是支撑这个组织内部的沟通和协调机制;以及用友在内部骨干员工中实施的长期激励机制。

文化方面,我们这次也配合整个用友新时期的发展做了升级,从2.0升到3.0,将“用户之友”重新作为用友核心价值观的第一位,与我们业务和管理的转型配套。

第四部分 关于生态圈和金融

用友现在大力发展SaaS应用和云服务,刚才您也谈到了生态,我有两个问题,一是怎么能把生态圈做起来?二是SaaS应用有很多,哪些自己做,哪些需要合作伙伴做,有没有可能并购?

王文京:如果要做生态的话,一定要区分哪些是用友要做的,哪些我们可能会做一些参股投资,哪些我们完全是开放的市场领域,让更多生态的伙伴SaaS产品进到这个平台上来,一共是三个层次。

用友现在看到的是企业互联网化的五个方面:数字营销、客服、智能制造、办公协同、共享服务,还有一个就是数据金融,企业互联网金融。这五个方面之外我们肯定不会涉足,肯定是通过生态伙伴合作的方式来进行,比如机器人这样的事情,我们肯定不会涉足,也没有优势,但是我们要跟专业的人对接。

在这五个焦点领域里面,我们也不说什么东西都自己做,在数字营销里面我们会有一些核心的产品。在互联网金融领域我们会做一些服务产品,同时我们也会对接很多互联网金融第三方服务商,特别是在一些细分的领域、细分的行业,我们肯定做不过来。

所以在核心的服务里面,我们会自己做投资,像CRM、财务系统、人力资源、共享服务,我们会自己投资来做,有些原来我们基础不够,但是属于我们战略方向的,我们可能会做一些并购,来快速形成这块的基础。

第二个层次,我们认为是比较重点的方向,我们可能会通过一些参股的方式建立更紧密的合作。第三个层次,完全是开放的。

我们看到将SaaS服务运营成功和将一个生态平台运营成功,差别其实还是很大的。就像开一个专卖店和开一个购物中心都有较大的差别,都需要用时间去建立。

从这个意义来讲,Salesforce的模式更值得我们借鉴。因为Salesforce的SaaS服务很聚焦,它只做CRM,CRM之外也尝试过,尝试过财务、HR,但是后面都砍掉了;战略上花了比较大力气打造平台。今天在这个平台上,已经有很多的SaaS服务商,包括有的SaaS服务商独立的可能都是一个上市公司。我们觉得这个模式是用友应该去推进的模式。

我们自己要做的SaaS服务很有限、很聚焦,我们把这个平台打造好,让更多的SaaS服务商进来,然后一起去服务最终企业客户。

王文京:金融大的有两个层次,一是金融服务本身,二是金融科技。给金融企业或者给企业提供IT服务的,我们归到金融科技里面,用友集团有一个行业子公司叫用友金融,专门做金融科技。

另外一个层次叫金融服务,最基础的是支付和结算、融资、投资,理财和投资,当然在这之外还有像保险、征信等多种延伸的。从用友来讲,我们在这里面做金融服务,是因为客户企业的实际需要,而且这种发展会变得越来越场景化,越来越数据化。

用友在金融服务方面明确瞄准的就是企业客户,做企业金融。企业金融里面细分一下,我们是两种提供方式。一是我们自己提供一部分直接金融服务,比如说支付,我们有畅捷支付、有牌照的;我们有友金所的理财服务,我们后面还会发展一些供应链金融等金融服务;二是利用我们的软件和云服务的场景和数据的条件,对接很多第三方的金融服务机构,银行、保险公司、基金,把他们的这些服务跟企业的经营打通。

个人消费互联网有一个核心的场景就是社交,比如说现在的生活服务,O2O,企业互联网突破口应该是哪个?是数字营销吗?

王文京:关于突破口,我们讲的五个焦点领域方向,数据营销和客服、智能制造、社交协同、共享服务和企业金融,这五个方面都是企业互联网化里面最侧重的。但是在这五个方面里面,目前来讲,我们看到从推进企业来讲,更广泛的就是数字营销和社交协同。像智能制造可能会稍微后面一点。共享服务比较偏大型企业,小微就走到公有云平台上面去了。数字营销和社交协同是比较焦点、更焦点。

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2016-10-08
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