来源：知乎 一瓶子不满
好久没有更新了，终于迎来了售前工作的淡季，销售都在忙着回款，央国企明年的预算也搞得七七八八。
加入国产厂商这段时间的见闻，推翻了很多以前的观点，又一次对教员的没有调查就没有发言权有了深刻见解。
实施SAP项目时，浅浅接触过几个国产厂商的交付团队，第一感觉就是软件简单，一个顾问负责多个模块，不专也不精，不懂客户业务，不听不看不学，天天拿着配置清单瞎捣鼓。
当时的评价就是，抛开软件本身的问题，国产EPR顾问的薪资收入不高，所以招不到好的人。
直到今年售前成单的几个项目交付进场，现场做了几天知识转移后，才发觉问题远比我想的复杂。
文章会从国产ERP项目交付现状、如何破局两个部分展开，文中的观点和论述，仅是个人视角，一定无法代表全貌。
同时SAP也有交付很烂的项目，国产厂商也有交付很好的项目，文章初心是希望国产可以更好。
一、国产ERP项目交付现状
1. 真的是钱的问题吗？
是问题，又不是问题。
要回答这个问题，我们先要了解国产ERP交付生态与SAP的不同。
SAP原厂之前很少参与项目交付，除非客户点名或者新产品上市伙伴没有能力交付。
所以大多数的项目，都是SAP原厂先完成ERP产品的销售，再召集伙伴通过招投标完成交付项目的归属，伙伴中既有外资的四大，也有国内的汉得、建广、海通等。
总结就是原厂卖软件，伙伴卖交付服务，各挣各的钱。
SAP：从伙伴到原厂交付的人天单价2500~8000都有。
而国产厂商的交付主力就是原厂，尤其是中大型项目的拿单主力也是原厂，拿下后再通过分包的形式将能力不足做不了，成本过高做不了和人员不足做不了的部分统统给伙伴。
分包赚的是辛苦中的辛苦钱，如此便造成国产厂商的伙伴大多数都是原厂人员离职创业孵化的，以交付中小项目为主，主打廉价。
国产厂商：从伙伴到原厂交付的人天单价1200~3500都有。
“钱不是问题”的角度看：
这些年中大型项目国产厂商已经基本与SAP国内伙伴的交付价格拉齐，既然价格一样，那么交付的质量是不是应该八九不离十呢？但实际情况并没有。
这时就会有人说了，是软件，两者软件的优劣很明显。是的，软件肯定是影响交付质量的原因之一。不过软件的差异和优劣，真要对比起来又是一个章节，本文的重点是围绕交付服务本身，对于软件部分不展开。但还是那句话，业务合理逻辑清晰时，二次开发可以解决一切问题，这里要担心的只是成本问题。如果要利润，软件本身的差距就无法通过二开去弥补，项目的交付质量大概率不会很高。
“钱是问题”的角度看：
SAP项目的交付基本都由伙伴来独立服务，服务虽然辛苦，但是还有的赚。这是为什么SAP可以作为大哥在之前走上坡路的时候，小弟们会蜂拥而至的跟随，毕竟是让大家实打实的赚到钱了。（由于政治原因和经济下行，小弟们开始有二心，频频与国产厂商互动。但是最初的合作，也都吃了不少亏，这里就不展开了。）
良性循环就是，伙伴会主动寻找商机，然后拉SAP原厂入局挣软件的钱，自己挣交付服务的钱。当然这里也有分赃不均的吵架，但是绝大多数情况还是在互相成就。
而国产厂商的中大型项目，伙伴大多数以分包参与，挣人头费，钱太少所以不愿意主动跟随投入，他们更愿意做小微这种可以独立成单挣钱的项目。导致国产中大型交付市场缺少主观能动性，过于依靠厂商自身而无法建立良性循环的交付生态。
部分四大和部分SAP国内合作伙伴的加入，虽然从纸面实力上看增强不少，但是由于他们人天价格昂贵，参与的实施均围绕咨询和高蓝展开，详细设计还是国产原厂，从结果看只能是略有提升。
挂上“国产”两字的东西还是很难卖上价，这里有国产厂商的问题，但不能忽视国外软件的先行优势和资本优势的客观事实。这就造成甲方以及整个市场对“国产”的价值评估，目前还无法脱离低质、价廉，手机和新能源汽车领域已经做出的成绩，希望有天ERP也能做到。最终卖不上价，只够糊口，高技术人才就不愿来。
2. 复杂的软件定价机制到底是否真的实惠了客户？
如果突然有一天，有人告诉你，SAP FICO的应收账款、应付账款、总账、固定资产、内部订单每个都是独立的模块，不买就不能用，我倒想看看SAP的项目交付质量是否还能保持不变。
这就是国产ERP软件定价机制与SAP的不同。
SAP 财务、物资、生产等核心ERP模块，都是全部开放，也就是功能全部放开给客户用，仅基于用户数量收费，其他一些独立的模块或者产品额外收费。整体确实不便宜，基本是国产厂商的2~3倍。
第一次见到国产厂商的报价器时，真的被惊到了。模块划分之细，功能划分之细，真是大开眼界。售前报价环节，交付会评估这个项目需要启用什么功能，用哪个就勾选哪个，单价对比SAP确实便宜，再算上折扣简直就是白菜价。
可在项目交付中，随着现状调研或蓝图设计的深入，顾问就会遇到一种窘境。因为会发现客户业务场景需要一些功能支撑时，但当时签订的软件购买协议里，并没有这部分功能。怎么办？没买就不能用啊。这时选择阉割客户需求还是置换？无论怎么做，客户体验差是肯定的，项目交付质量也随之下降。
这是在做SAP项目时完全无法想象，也不用考虑的。项目交付只需要站在客户的角度，评估实际的业务需求，合理的应用到软件里就行，压根不需要担心功能是否在合同范围内，用就好了。
国产厂商这种模式下，最恐怖的结果是交付团队在交付过程中，完全聚焦功能，就是合同签订了哪些功能，就保证哪些功能准时上线。在这种恶性循环下，以客户为中心，站在客户角度思考问题什么的都被排在了后面，因为那样很容易超出合同中约定的功能范围。
曾经在文章中讽刺过很多现在的SAP顾问照着配置清单调研，可直到现在才知道，起码那份配置清单还是全功能的，调研过程中看哪些用哪些不用；国产厂商的顾问拿着合同范围内的配置清单，想着怎么套着这份配置清单把内容填满。
最终客户看似收获了一个实惠的软件价格，可实际的业务需求能落地多少，项目质量如何，就没人能说的清了。
3. “先进去再说”和“先进去，再说”
这是经营大客户时，常说的一句话，两句话看似完全一样，但侧重完全不同。
前一句是乙方在面对新客户时，为了减少客户对新供应商未知的担忧，通过降低利润甚至亏损的诚意和漂亮的交付工作，完成客户的项目需求（划重点），让客户充分了解自身的能力。因为信任的桥梁一旦建成，后续就可以和客户建立长期的服务合同，获得稳定的现金流和赚取长期的利润。
而后一句则是一部分乙方践行的，那就是甭管三七二十一，先低价进，进去再说，走一步看一步。
这些人不分国产和国外，但由于交付生态的不同，国产ERP这类人的比例还是略大于国外ERP的。如此便产生了两种完全不同的销售售前逻辑。
前者，在售前阶段对于项目整体会有充分的评估，并和客户保持频繁互动，不断进行需求确认，对于项目的难易度以及难点有充分的认识。尤其是内部成本评估后，心理建设上已经做好亏损的心态迎接交付工作。这个过程十分耗费精力和时间。
心态是会继承的，它从销售售前建立，同时也深深影响着整个项目组。
项目经理不需要小心翼翼的投入交付人天，不用花心思算计项目成本，商务更不会临时增项让本就脆弱的甲乙关系再蒙上一层阴影。所有人的精力更多的放在交付本身，放在业务细节的探讨，放在技术功能的实现。
同时，前期的投入，让乙方对于项目全盘有预期，有规划。项目经理在做决策时，尤其是在哪些事项客户优先级最高一定要做好，哪些事项稍微可以放在后面，哪些可以在获得客户认可后放在后期项目，这是说服客户最好的路径。不替客户着想，不去帮助客户，上来就是这不做，那不做，我是客户都想给你个大逼兜。
当双方真的成为一个利益共同体，对于项目如期成功交付这件事，我是见过客户主动放弃需求的。
一个良性的循环。
后者，在售前阶段可能对于项目有整体评估或者曾经尝试过评估，但是越评估越觉得难，这时的心态就转换成放手一搏了，内部成本评估表直接拍脑袋上（正常评估肯定过不了内审），同时也不会在这种项目多花精力，因为对于他来说，得之我幸，失之我命。如此，销售售前的精力和时间投入就会很有限。
如此，一旦中标，SOW环节就会爆发第一次矛盾。
交付拿着与招标需求大相径庭SOW交给客户，客户就差骂娘了。碰了一鼻子灰的他，回来就指着销售售前的鼻子说，谁挖的坑谁填。为了合同为了业绩，销售售前开始扮演老好人，两边劝，两边哄，算是过了第一关。
接下来项目经理小心翼翼的投入着交付人天，天天花心思算计项目成本，随着蓝图设计的深入，一旦发现成本不可控，第二关就算来了——增项。
必须增项，要不然这个项目我们做不了！最终无论甲方选择硬刚还是打碎牙齿往肚里咽，这个项目能否成功上线不好说，但是接下来的项目交付环境真就是地狱难度了，完全的公对公，写了的需求就必须实现，不管你产品如何，需要多少开发，你都必须给我实现，否则我就不签字！项目组想换人，绝对不行！项目组周末回家提前走，不行！
看到这里，有人就会说，这是甲方活该，贪小便宜。是，有些甲方确实明知故犯，是搬起石头砸自己的脚，但是更多的甲方根本不懂信息化项目招标的套路，这种在民营企业尤其多。
也有人说，这是乙方公司设计的大客户销售业绩考核有问题。是，公司大客户战略制定和执行出了问题，责任不全在销售、售前和交付。
还有人说，你看，这还是钱的问题。是，我们身边所有的问题殊途同归其实都是钱的问题，不能因此就把全部责任推给钱，两手一摊，就不管了不是。
所以文章的重点还是围绕着交付本身去展开思考，但的确没法顾及到这其中所有人和事的方方面面，欢迎留言补充。
最后还有人说，这是交付和销售售前没有拉通的问题。是，接下来章节，我们就来聊聊：
4. 销售售前交付各自算盘打的飞起，噼里啪啦的算珠子崩所有人一脸
未完待续……
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作者：一瓶子不满
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