一文扫荡绩效评估6大雷区,高效管理三步走

编者注:本文作者Lenny Rachitsky是Airbnb的前产品经理。他回顾了自己的职业生涯,通过自己的真实经历为经理们提出了一些建议:如何做好三步绩效评估?

当我还是一个年轻的PM时,我的一个经理改变了我的职业轨迹。当时是我在Airbnb的第二年。我做的还行,但算不上很好。新经理Vlad Loktev接手了,当时我负责的项目被推迟了几周。虽然他帮助我把它拉回到正轨,我们也把它顺利推出了,但我知道,当绩效评估季来临的时候,情况会很艰难。在绩效评估中,我确实得到了一个不太好的评价。Vlad指出了我需要关注的一些重要的发展领域。尽管我本可能选择垂头丧气地离开,但在我结束了那场谈话时却以比以往任何时候都感觉更清晰、更有动力、更兴奋。

原因在于Vlad有一个简单而强大的业绩评估系统。他清晰的反馈,在他的发言中体现出的关心,以及他的框架的简单组织,所有这些结合在一起,创造了一种我从未有过的职业发展体验。这让我从一个新上任的IC PM一跃成为一名管理着6名PM的经理,负责处理从市场质量到增长的所有事情。最近,我组建并领导了一个跨职能的80人团队,旨在推动Airbnb的供应增长。

多年来,当我进入管理层,有了一些直接下属,进行了超过50次的绩效评估。我采用他的系统并将其扩展,使其成为一个端到端的绩效管理框架,这样我能够系统地将初级IC成长为明星级的执行者,将大的问题点转化为超级优势,并建立了Airbnb中最优秀的团队之一。

考虑到其他经理可能也会发现这个系统很有用,下面我将深入讨论几个问题:为什么绩效评估通常表现糟糕?我们如何修复它们?然后,我会逐步详细介绍这个框架。无论你是第一次当经理,还是希望把自己提升成为优秀的有经验的经理,又或者你是一个早期的创始人,正试图建立一个公司绩效评估系统,你都会在这里找到模板、策略,也能看到一些真实世界的例子。

避免常见的绩效评估错误

很少能有一场会议对员工的士气、表现和发展轨迹产生如此巨大的影响,但是绩效评估做到了。不幸的是,它们没有得到充分利用,而且常常做得很差。从直接下属的角度来看,它们更有可能引发恐惧而不是希望。对于管理者来说,它们更多的是被当作一件苦差事而不是一个机会。如果做得好,绩效评估可以提高绩效,调整预期,加速你的职业生涯;但如果做得不好,它们会加速员工的离开。

下面是管理者在绩效评估中最常犯的六个错误:

1. 没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气,当然还有他们的自我认知。如果你花更多的时间填写开支报告,而不是准备业绩评估,那你就做错了。我建议对于每个直接下属至少花3个小时(最好是5个小时)准备绩效评估对话,每六个月一次。

2. 过于依赖同伴的反馈。过度依赖同伴的反馈是危险的,因为如果你仅仅根据同伴的反馈来判断,你会优化你所期望的,而不是正确的。作为一名管理者,你需要对直接下属的表现有自己的观点,将同事的反馈作为参考,而不能当成绩效对话的驱动因素。

3. 没有提供实质性的反馈。你的下属渴望得到反馈。他们会关注你与他们分享的每一点信息,以确定他们应该把时间花在哪里,所以你不要浪费这个机会。

4. 进行单向谈话。通常情况下,管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法,该做什么,留给对话的空间太少。领导者想让自己看起来更强大,而且不愿意有任何一点的错误表现。有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺,这需要双向沟通和问责制。

5. 没有后续计划。大多数管理者会进行绩效对话,说出他们的观点,然后期望他们的直接下属能记住他们听到的每个字并采取行动。但是,当他们在下一次绩效评估中重新审视这些主题时,他们常常会感到震惊,因为没有取得多大进展,于是他们指责下属缺乏改进。要知道,这不是他们的错——这是你的错。

6. 根本不做绩效评估。有一种观点认为,公司不应该有绩效评估,反馈应该是持续的,而且永远存在的。他们说,既然你可以定期、及时地给出反馈,为什么还要等六个月才给出呢?事实是,这在实践中很少奏效(即你没有得到反馈),更重要的是,这实际上是一个错误的二分法。你的确应该定期提供反馈,并参与正在进行的职业对话。然而,除了正在进行的工作,定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。

如果你一整年都没有花上十几个小时专注于你的下属的职业生涯,这通常意味着你的下属太多,或者你根本不适合成为一名经理。

三步走,做好绩效评估

第一步:准备

这是您应该花费大量时间的过程,因为它为后面的步骤奠定了基础。从收集你直接下属的表现数据开始,既要从下属的同事那里获取信息,也要从个人那里直接获得自我评估。在这个阶段,您希望获得尽可能多的信息,最好是在早期就进行(我通常至少在预定的绩效对话前一个月开始,因为获取每个人的反馈通常需要一段时间)。有很多方法可以做到这一点,而且大多数公司都有自己的收集反馈的系统,通过电子邮件采取一种轻量级的方法也是可行的。

首先,与你的直接下属合作,找出5到8名能够提供意见的人,然后发邮件(密件传给所有人)问三个简单的问题:

1. 他应该开始做哪2-3件事?为什么?

2. 他应该继续做哪2-3件事?为什么?

3. 他应该停止做哪2-3件事?为什么?

与此同时,要求你的下属做自我评估,并发送电子邮件询问三个问题:

1. 在这一阶段中,你认为你的成就有哪些?列出前五个。

2. 在下一个阶段,你想专注于哪2-3个领域的开发?

3. 你未来两年的职业目标是什么?

在等待反馈的过程中,我强烈建议您开始明确您对下属表现情况的看法。他们在哪些方面做得很好?是什么阻碍了他们?在下一个阶段,他们需要关注的一两个最关键的开发领域是什么?这是减少偏见、避免完全受同事意见影响的关键一步。

最后,在收集了你自己的想法以及同事的反馈后,充实我们上面提到的模板。以下是模板的各个部分:

成就:详细描述一个人在这段时间内的成就。从他的自我评估、同事的反馈以及你自己收集的信息。每一项都应该是有意义的、有分量的。在这一部分中,我还想包含一些我收集到的关于这个人的积极的同事反馈。

超能力:大多数绩效评估都超过了发展领域的指标。现实情况是,如果一个人能够灵活运用自己真正擅长的东西,而不是仅仅试图改进他们正在努力解决的领域,那么他对一个组织的影响将是很大的。在这里,你可以强调这一点:描述一下他们最厉害的超能力,以及他们如何能进一步发挥出来。

高水平反馈:用一个简短的叙述(大约4-6句话)总结下属的表现。我试着做一个简单的概括,先描述他们目前的发展状况,然后用一两句话描述他们是如何完成这个过程的,最后是对他们下一步需要关注的内容进行一个高层次的概述。

发展领域:确定下一个阶段要关注的一到两个发展领域,并将它们放在中间一栏中。这部分是绩效评估的核心,所以仔细选择这些是绝对关键的。

以下是一些具体的建议:

是什么阻碍了一个人进入下一个阶段?如果你的公司有一个平衡系统,利用它来解释你的想法。同事的反馈或自我评估中是否有清晰的主题?你从其他经理那里听到的关键问题是什么?即使这不是你同意的事情,这也是你需要解决的问题。确保你仍然为最优秀的员工确定重要的发展领域。不管一个人有多棒,他们总能专注于一些事情,从而达到下一个层次。

详细填写各发展领域:

右边的这一栏是大部分内容——最终也是大部分面对面交谈的内容所在。这是为了非常清楚地说明什么是发展机会,为什么它如此重要,以及如何具体地改进它。

每个发展领域应包括:

1. 描述发展机会的简短摘要;

2. 列出具体的例子。包括来自同事反馈的支持这些观点的引用,以及任何你能回忆起的导致问题、抱怨或在会议中出现的例子。

3. 提出具体的改进建议。你分享你提高技能的智慧和经验。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能?要直接、有抱负、有建设性。

4. 描述失败的场景。向你的直接下属描绘这个场景:到下一次绩效评估时,达不到会是什么后果?

写下达到下一级别的时间表:

最后,让你的下属知道他们离下一个“级别”有多远。即使你的公司没有正式的级别,也要在为你的下属写上一个有意义的里程碑,让他对达到这个里程碑感到兴奋(比如成为一名经理,扩大职权范围,或者换一个职位)。这里有三种常见的情况原型:

1. 很接近:这些人就在边缘,但没有完全做到。我用6到12个月的评估,如果是口头的话,可能更接近6个月。

2. 刚刚升职:这些人并不太担心达到下一个级别,所以要对可能需要多长时间非常现实。我通常认为是12到18个月。

3. 表现一般:这是最常见的情况,一般需要6到12个月。

第二步:传达

绩效评估不仅仅是简单地分享评分、发展领域,如何传达,以及它所引发的对话,是实现变更的重要部分。我做过绩效评估,得到的评价很低,但我依然精力充沛,充满动力。我也有过一些评估,我得到了惊人的评价,但对我的未来仍不确定。这是因为人们想要最想知道的是下一步怎么走。

下面是一些建议,帮助你准备好进行绩效评估:

安排时间:我在直接下属的日程表上预定了45分钟的绩效谈话时间。尽快把它写在日历上,一方面让你的下属知道它就要来了,另一方面为自己创造一个强制功能。我通常会在会议开始前为自己额外预留30分钟的时间来做准备。

准备叙述:无论是笔记中,还是在脑海中,写出你进行回顾的方法。不要在没有仔细考虑你的话术和一系列关键点之前 “即兴发挥”。

提前通知:在对话的当天,我一般会提前几个小时发邮件。这给了人们处理内容的时间,而不是即时反应,通常也会使会议中有更丰富的讨论。

带上纸质文件:这是一件小事,但我发现它很有影响力。我打印了两份文件,一份给我,一份给下属。我还带了一只高亮笔,用来强调我们讨论中得出的重要观点。

做好了准备工作之后,我通常是这样安排谈话顺序的:

引入:每次谈话开始时,我都要缓和一下气氛,询问对方的近况。每个人都会感到紧张不安——想个办法让自己不那么紧张,然后分享一些关于聊天的内容:

向他们明确这是一次非常有意义的谈话,可以提出任何问题和想法。提醒他们你对待这次谈论职业发展的机会很认真,强调你在其中投入了多少时间和精力。简要分享议程,包括你将如何进行评估,并留出足够的时间进行问答。

分享评价:我试着在谈话中尽早分享这个人的评价。这是人们脑海中最直接的事情,我发现人们在知道他们是如何“正式”做到这一点之前并没有完全注意到这一点。如果它不是一个非常惊人的评价,就不要停留太久。继续前进,这样你就可以花时间谈论提升的机会。尽可能地确保绩效评估不会完全出乎意料。你的下属应该通过全年定期的聊天了解他们的进展情况。如果评估确实有问题,这部分需要特别关注,通常需要与HR密切合作。

深入谈话:如果你提前发送了邮件,对方也读了,那就抓住要点吧。中途可以停下来,问问是否一切都讲得通,或者他们是否有什么不同意的地方。确保你在关注时间,并且至少花三分之二的时间在发展领域的细节上。如果可能的话,分享一下你自己在这些相同的发展领域工作时的个人经历,你遇到过什么困难,以及你是如何克服它们的。你越是觉得你站在他们一边,帮助他们成功(而不是评判或斥责他们),他们就越有可能接受反馈。

在谈话中要注意的几个常见反应:

1. 自我防卫或心烦意乱。如果你注意到了这一点,听他们说出来,真正倾听他们的观点,但是不要困在一个问题上。如果在谈话结束时这仍然是个问题,而你还没有动摇,那就支持你的观点,同时向他明确表示不同意也没关系。讨论下一步,并同意看看未来6到12个月的进展。

2. 沉默。这是最典型的反应。绩效评估是一次要吸收很多信息,所以大多数人都处于听和处理的模式,这很好。但是,如果你觉得太安静了,可以简单地指出来。

3. 看起来很沮丧或不知所措。当你有太多的信息要分享时,或者你的评价是负面的,就会出现这种情况。在这些情况下,慢下来。我有时会停下谈话,把话题转到谈心上。

共享薪酬更新情况:这通常会使谈话变得愉快。简单地分享事实,并祝贺对方的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的,而不是把它当作一件大事,所以利用这个机会来提醒他们你有多重视他们的伟大工作。

留出讨论的时间:把剩下的问题和想法留给大家,试着留出至少五分钟的时间。

后续行动计划:将这个讨论变成一个行动计划。

结尾:想办法以积极的方式结束这一切。让他们知道自己对公司有多重要,你有多喜欢和他们一起工作,他们在你的公司有多大的潜力。重要的是,让他们知道,如果有任何事情发生,毫不犹豫地联系你。

第三步:后续行动

萧伯纳说:“沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了。”

在我管理生涯的早期,我遇到过一个表现不佳的下属。我花了几个小时准备我们的谈话。我确定了发展领域,包括许多例子,并分享了大量建议。我用了一个小时和他详细讨论了这件事。我觉得我的谈话是有作用的。但是一个月后,我重新审视了我们的讨论,感觉就像从未发生过一样。我的直接下属对我提到的几个要点只有模糊的记忆,虽然有强烈的改善的愿望,但是95%的信息丢失了。

在那一刻,我学到了两点经验。第一,如果我的下属不记得要关注哪些发展领域,那是我作为经理的过错。第二,我把绩效对话当作终点,而实际上它只是绩效发展过程的起点。

解决这两个问题的方法很简单:留出专门的时间来检查,并让彼此负责。

具体可以这样做:首先,创建一个双向的行动计划。要求你的下属列出未来6个月他们想要做的5到7项具体行动,并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一周的时间去做这件事。然后,每月安排一个小时的会议时间。马上把这次会议安排在日程表上,这个时间称为“月度职业指导”。

在月度职业指导的会议上,你有三个目标:

1. 查看你的下属在发展领域的进展情况。

2. 确保他们有所需要的一切,以推动前进。

3. 确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的。

会议的主要内容应该是倾听、提问,以及在真正必要时提出建议。在整个讨论过程中,不要确切地告诉你的下属应该做什么,而是帮助他们自己解决问题。当被问及答案或建议时,转身问:“你认为正确的方法是什么?”

谈话中:记录下你的下属做得好或没做好的实例,尽可能与他实时共享这些内容。

全盘了解

作为一名经理,最好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个年轻的PM,他来到我们的团队时与他们在协作技能上有相当大的差距。确定发展区域后,通过上述过程一起努力,在六个月后评估时,我很兴奋地看到,几乎每一次来自同事的反馈都表明,这不再是一个问题——事实上,他的发展领域已经变成了一个优势。

即使你的公司已经建立了反馈或绩效评估流程,你也可以轻松地将此系统映射到该流程。我发现,对于管理者来说,他们有很大的空间可以采用更加定制的、个性化的方法,这种方法可以在周期和组织变革中持续存在。不要只是高谈阔论,敷衍了事,做好实际的工作,这样你会立刻注意到它的影响,并朝着成为一个更好的管理者的方向前进。

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