对话海尔轮值总裁:如何防止被颠覆

刘兴亮 2014-03-06

这几天,海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰先生正在京开两会。趁此机会,于一个夜不黑风不高的晚上,畅聊了一番。

从我的办公室到晚宴的酒店,只有10公里左右的距离,由于正值晚高峰,再加上两会的缘故,我足足走了将近两个小时。这个路途中,我一直很焦虑。于是,和周总的聊天,就从“焦虑”这个话题开始。

去年有次跟马云聊,感觉他很焦虑。马云焦虑在于两个层面:首先,用户从过去的“去购物”变成了现在的“在购物”,随时随地在购物,用户行为发生了变化;其次,自己在移动端做的不够好,而竞争对手做的足够好。还有次去OPPO讲课,发现OPPO这样的手机厂商也很焦虑,他们的焦虑,我总结为“小米越饥渴,他们越焦虑”。于是,后来我专门写了篇文章,题目就是“移动互联网焦虑症”。到了今年,有更多的大佬公开表态自己都患上了这个焦虑症。

于是,我的第一个问题就是海尔这样的庞然大物(2013年海尔集团全球营业收入约为1803亿人民币),染上“移动互联网焦虑症”这个流行病了吗?周总回答“有”。我又接着问,那焦虑的最核心的地方是什么?

周总说,海尔不管这个叫焦虑症,因为海尔的企业文化就是不断的颠覆,不断的变革,不断的折腾。为什么愿意变革,要颠覆自己呢?张总有一个很大的理念,永远战战兢兢,如履薄冰。你说战战兢兢,如履薄冰,他就是因为觉得企业永远离倒闭很近,所以海尔的文化就是不断的颠覆,不断的创新。

2000年的时候,张瑞敏就曾说过企业不触网就死亡,那是14年以前。当时听的时候所有人都觉得危言耸听,包括海尔自己的人都觉得有点危言耸听,但是现在看,张瑞敏觉醒得非常早,这对我们来讲是非常幸运的一件事。但是对他来讲,相信对他也是很痛苦的一件事,当他觉醒这么早的时候,很多人没理解的时候,他是非常痛苦的。

现在又到了移动互联网时代,海尔的焦虑到底是什么?大家都明白,移动互联网是个很大的机会,但是海尔又有这么大的优势,是把这个优势当成包袱放在身上背着?还是放在地下当成一个台阶踩着?这是完全两个不一样的东西。我们应该都知道,不应该把它当成包袱,应该当成一个台阶,当成一个平台。但往往在传统的习惯里,这么多年形成的一个成功的模式,它会形成对你的一个禁锢,一个束缚,这个东西也是海尔一直在思考的问题,怎么样把它打破这种内部的边界,打破原有固化的思维,变成一个真正的互联网的思维,这是海尔一直在做的事情。

我又接着问:我们现在经常说,打败一个巨头的,通常都不是一个和你模式一模一样的公司,往往是别的模式。也就是说,巨头都不是被正面打败的,而是被侧面打败的。打败微软的,或者说让微软开始走下坡路的,不是一个软件公司,而是一个互联网公司。将来打败百度的,也一定不是一个搜索引擎公司,打败微信的一定不是另外一个微信,可能是一个新的东西。比如说海尔传统的优势在白电领域,海尔的白电是全球第一,在白电领域里面非常领先。可以说,将来会对海尔造成致命威胁的,一定不是现有的这些白电企业。像达到类似于海尔这个级别的巨头,通常内部会有一种预警机制,他们经常会琢磨,哪些东西可能会将来颠覆自己。那海尔有这样的一个机制吗?海尔内部有没有认为哪些地方对自己很有风险?

或许是这个问题问到了痛点,周总打开了话匣子,开始滔滔不绝。

周总坦承,这也是海尔思考的一个重要问题,当硬件变得不值钱的时候,硬件成为软件的时候,或者说现在突然杀进来一个企业,不是做白电的,它的硬件是不收费的,软件做的也非常好,海尔该怎么办?现在不是有的企业已经开始做电视了吗?电视已经开始被颠覆了,那些企业做的是软件,做的是用户资源的平台。如果都到了那个时候,好多制造企业,做硬件的企业可能就没有出路了。所以海尔现在思考的就是这个,内部提的就是怎么成为破坏者、颠覆者,而不是成为一个被颠覆者。

海尔在白电领域里面肯定是一个被颠覆的对象,现在防范的也是这件事,怎样才能不被颠覆。

针对这个,海尔是有预案的,这几年海尔做的预案就是不再把自己当成一个白电制造企业,而是要变成智慧家庭的一个平台。目前在这方面,所有的产品进行交互,不交互不能生产。海尔现在在做的几件事就是,第一产品要上网,然后产品和产品之间要联网,产品和环境之间要联网,变成一个从智慧家庭到智慧社区,到智慧社会,变成这么一个互动互联的平台。为什么说我们白电那边也不是做家电了,也要变成一个做智慧家庭的平台,是这么思考的。

原来海尔的全部目的都是要把产品做到极致,在产品层面下工夫,白电、冰箱做到什么功能才能尽可能达到完美。现在如果海尔还是简简单单这么做的话,就永远就会成为被颠覆者。现在海尔就想应该颠覆什么呢?把硬件要颠覆成一个软件产品,就是把白电要变成一个智慧终端,把家用电器变成一个交互的网器,这就是我们现在自己颠覆自己的。颠覆这件事是很痛苦,因为什么呢?因为自我颠覆相当于颠覆我已有的优势,对已有优势开刀,要做这件事,这是很痛苦的。

虽然很痛苦,但是又必须这么做。到底能不能颠覆成功?颠覆不成功,估计就要被别人颠覆了。假设不是海尔,是一个从零开始的企业,我们要颠覆海尔这么一个企业,我们应该做什么?海尔现在是从这个思维思考来做这件事,这实际上是挺难的一件事。

其实到了移动互联网时代,比在PC互联网时代更好一些。PC互联网时代,互联网给人的感觉往往是一种咄咄逼人的姿态,要来颠覆传统渠道。到了移动互联网时代,发生了很多改变,在某种意义上说,移动互联网一定是依赖实体渠道的,这就是海尔这样的公司的优势,但是优势怎么能不变成包袱,而变成一个胜势,这完全是两回事。

不同的企业有不同的定位,百度做的非常成功,解决了人和信息之间的关系;阿里做的非常成功,解决了人和商品之间的关系;腾讯做的非常成功,解决了人和人的之间的关系。海尔要做的是什么呢,那就是要解决的是人和服务之间的关系,这也是海尔做日日顺的出发点。解决好人和服务之间关系的平台。

海尔做的这个日日顺平台,杀手级产品到底应该是什么?

日日顺的杀手级应用,就是基于海尔原有的优势,基于线下的3万多家店,和9万多辆车。比方说这9万多辆车,每个车其实就是一个小微公司,海尔内部对这个有个特定的称呼,叫“车小微”。这个车小微实际上就是智慧终端,9万多辆车就是9万多个智慧终端。

日日顺的核心是大件物流,大件物流的配送车辆说起来是一个服务车、送货车,实际上它是一个智慧终端,它实际上也是一个小微企业。一个车里面有GPS定位,也有POS机,可以对用户收款服务,也有整合的Pad,用户可以体验海尔的产品和服务。派工的时候,信息都会上传到交互平台上来,用户也会给上门的师傅进行评价和打分,将来根据这个用户的评价也会自动生成优先派工的导向。

将来,这个企业变得已经完全没有边界了,你分不清这些员工是海尔的人,还是不是海尔的人,你也分不清楚他实际上是在做服务还是做交互,这就是体现了和用户零距离的概念。这个智慧终端实际上真正给用户提供的是一种社区服务,体现了服务的价值。回款是销售的开始,而不是销售的结束。所以上门服务的过程是一个非常好的交互界面,它是真正和用户接触完了以后,你给用户创造的口碑,往往会改变什么呢?会改变消费者的购买行为,或者是他的购买渠道。

可以想象一下,比如说到了夏天,用户上网购买一台空调。海尔可以承诺,用户下单半小时以后上门了,这是多好的用户体验?为什么可以做到呢?因为海尔的数据是和用户交互的大数据支撑下的,知道把什么样型号的空调放在哪个地方的哪辆车上。当用户下单的时候,这个产品不是在工厂里面,也不是在仓库里面,也不是在店里面,而是在配送的路上,这就是优势。

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  • 刘兴亮
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    DCCI互联网研究院院长。性情如家乡的黄土般纯朴,性格若家乡的枣树般坚韧,经历像家乡的黄河般沧桑。
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