联想“踏浪”

财经故事会 2021-12-13

原标题:联想“踏浪”

采写/陈纪英

被误解,被质疑,几乎是公众公司的集体宿命。

成立至今37年,联想在时代浪潮里踏浪而行,历经数次内外剧变,遭受一些非议和质疑,自然不足为怪。但归根结底,左右企业长期命运的主线,不是一时的微浪波澜,而是其能否一次次洞察潮水的方向,主动求变穿越周期,始终屹立在潮头浪尖。

在沉沉浮浮的周期震荡里,抓住一次周期机会不难,次次跨越周期不易,屹立不倒者并不多见,联想算是其一。

成立至今37年,联想作为中国最大的IT公司,一路跨过了信息化时代、数字化时代两个完整周期,如今正在穿越智能化时代的中场。

脱胎于IT时代的联想,似乎不那么性感惊艳,基于惯性偏见,很轻易就被贴上了“传统公司”的标签,其创新和求变一面往往被轻视。

其实,今日的联想,早已“变心”、“变脸”。在技术储备上,自2016年以来,联想连续5年进入国家知识产权局发明专利授权榜单TOP10;而在业务布局上,强势PC业务之外,联想找到了新的“奶酪”——以智能产品(Smart Device,内部简称SD)、智能基础设施(Smart Infrastructure,内部简称SI)、智慧服务(Smart Service,内部简称SS)组成的3S业务,构建了全新的增长极。“千行百业智能化转型的引擎”,则是其希望戴上的数智化“新标签”。

检验转型成果的标尺还是业绩。

11月初,联想集团公布截至2021年9月30日的2021/22财年第二财季业绩,营业额达到1156亿人民币,同比增长23%,净利润更是同比大涨65%。

其中,联想中国区,作为联想全球的总部大本营、数智化转型的先锋队,增长更上层楼,FY2021/22财年上半年,营业额同比增长43%,连续两个季度营业额创历史纪录,3S转型新业务也从积蓄状态,迈向加速状态,在整体收入中占比已跃升到26.6%。

联想的数智化转型成果,也得到了权威媒体和机构的点赞。12月10日,在南方周末年度盛典科创大会上,联想推出的IT服务产品智慧服务云平台ServiceForce,获得年度科创力品牌奖;往前俩月,在亚洲电子论坛上,联想智慧服务云平台还斩获“2021第八届亚洲电子信息产业产品创新奖”及“2021上海国际消费电子技术展杰出科技人气奖”双料大奖。

我们试图以联想为窗口,去窥探、求索中国企业穿越VUCA时代的共性方法论和增长密码。

二元新世界:存量“N+1”,增量0到N

穿越新周期的法则,其实就是找到确定性机会——数智化。

今年10月底,清华大学公共管理学院院长江小涓在演讲中预测,到2025年,产业数字化和数字产业化的总和,有望超过GDP的50%,“数字经济是增量的主要贡献和存量的半壁江山”。

无独有偶,对于数智化的超级红利,多份权威研报,已经实现了互相印证。

今年9月发布的《中国互联网发展报告2021》数据显示,2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元,占GDP比重达38.6%。

另据IDC预测,到2023年,1/3的公司将从数字化产品和服务中创造超过30%的收入,50%的中国1000强企业将把环境可持续性参数牢固地嵌入其业务KPI中。

而这些确定性的数智化新机会,就是联想向3S战略转型的时代背景和周期红利。按照IDC预计,2021-2024年联想中国区3S产品市场规模将9倍于PC,这里存在着数倍再造新联想的辽阔机会。

如今的联想中国区的业务,可以分为以PC占大头的存量业务和一路飙涨的3S增量业务。

在存量上,是稳中求新高,借助于头部优势,持续扩大市场份额,抓住PC市场从“一家一台”电脑或平板向“一人一台”、高端消费占比提升的红利。在刚刚过去的双11中,联想稳坐16个数码品类榜单中的头把交椅。

但无论如何,PC市场已经进入存量时代,只有结构性机会,难有爆发式增长。

因此,于联想而言,要想跨越至高增长的新常态,拓展第二条增长曲线,变得迫在眉睫——3S业务,正是联想中国正在描绘的第二曲线,增长远比存量业务更为陡峭,且未来的业务天花板,也要远远高于PC业务。

财报显示,上半财年,3S业务在联想中国的整体收入中,占比已跃升到26.6%:智能产品(Smart Device)整体收入同比增长122%,其中商用IoT生态布局显现规模效应,整个上半财年收入狂增254%;智能基础设施(Smart Infrastructure)整体收入同比增长45%;智慧服务(Smart Service)整体收入同比增长52%。

乍一看,联想中国的存量业务,似乎与其3S业务泾渭分明,但其实,存量业务积累的客户、资源、技术等,都能在增量业务中复用,换句话说,联想切入3S业务,是“全副武装进场”,而不是“泥腿子进城”。

其一,存量和增量业务的客户具有高度重合性、叠加性。

联想的PC产品、3S服务等,归根结底,满足的的同一群体持续进化的不同维度的需求——联想始终代表时代先进的生产力,当客户需求转向时,联想已经提前在此安营扎寨,蓄势以待。

Canalys报告显示,第二季度,中国电脑市场上,联想集团的份额高达40%以上。电脑等传统优势产品积攒的存量企业客户、政府客户,也是联想3S业务的目标客户,打个比方,如同联想手握富矿,过去开采铁铜,现在还能开采金银。

一方面,联想得以低边际成本获得高增长,在拓展3S增量业务时,可以跃过从0到1的艰难时期,直接实现从0到N的新飞跃。另一方面,联想与客户的关系也得以重构,实现紧密持续的深度耦合,不可替代性显著提升。

其二,从PC跨越到3S业务,服务的颗粒度、精细度也在大幅提升——从过去的一锤子交易,变成了陪伴式、终生式、全链路、全周期服务,需要更为精准把脉客户的个性化、定制化需求。

而联想中国的PC业务在细分、直达、个性化服务客户上,持续纵深,已经实现了对B1、B2和B3等商用客户100%、98%和70%的细分覆盖,也为3S业务的持续快速推进,打开了平坦无垠的通路。

事实上,这种协同性,在联想中国“One Lenovo”的统一调度下,已经快速推进,以一个界面,全面服务客户智能化转型。

具体而言,包含客户协同,打通所有客户的数据平台,充分利用PC业务建立的客户基础,协助智能基础设施部门服务客户;二是渠道协同,鼓励交叉销售;三是营销协同,充分释放“智慧中国行”和奥运体育营销等营销活动的势能;四是服务协同,建立统一的方案中台,方便各个业务部门随时调用,为客户提供更多选择。

其三,也正是基于联想在智能硬件端持续加固的存量优势,叠加3S业务,联想才得以打造“端—边—云—网—智”的全栈完整生态。

数智化服务,其实也符合木桶原理——客户体验,取决于某一环节服务水平的下限,也就是说,任一服务环节的短板,都会导致整体服务水准的下降和客户体验的下滑。

目前,市场上大部分玩家的技术能力都局限于某一个或者某几个环节,而只有在每个环节做到面面俱到,不留死角,才能实现全局最优化,联想正是少有的全生态数智化服务供应商之一。

在技术投入上,联想不吝重金,2021财年研发费用为14.54亿美元,相比于2010财年增长了5.8倍,2022财年上半年,研发费用增长57.3%,连续两个季度超过40%,“未来三年研发费用翻倍”的承诺,或可能提前实现。

而技术优势,可以长期释放为产业优势,带来持续性的业绩增长,也是3S转型的硬核支撑。比如,本次被《南方周末》点赞的智慧服务云平台,正是联想整合内外部资源而创新打造的国内首个全流程、全环节、全生态数字化服务平台,它以具备端到端服务全过程管理、线上线下交付资源无缝对接等五大特性的服务,应用于IT服务场景和产品售后服务场景;上半财年,在大客户领域平台服务量翻了65倍。

看似二元的业务结构,其实服务的是一元化的数智化大市场,秉持的也是一以贯之的底层逻辑——与周期同行,与时代共振,而且要提前领先几个身位,在客户、市场彻底转向之前,提前谋局布篇,安营扎寨。

穿越周期的黄金法则

当新周期到来,大量没有随之律动的企业“换挡降速”甚至改换赛道以求生存;只有少数与周期同频共振的公司,才能以新周期为跳板,撬动更大的增量,更快的增长。

各行各业,穿越周期各有洞天,但与此同时,穿越周期的底层逻辑,也存在共性法则。复盘联想中国的经验,不难窥探出一些方法论。

其一,打造底层求变图新的惯性基因,实时刷新认知。所谓谋定而后动,唯有认知上不偏向,战略上才能不偏航。

在周期变迁中,因为认知错误而黯然离场的案例比比皆是。比如诺基亚,作为多年手机霸主,存量优势首屈一指,甚至早在2002年,就造出了第一款基于塞班系统的智能手机,但最终却错失了整个智能手机时代,就在于认知错误导致的战略偏航。

而联想之所以能在数智化浪潮中提前卡位,是因为联想本身就是数智化的排头兵。也是基于自身转型经验的内生外化,才敲定了3S转型的大方向。

其实,回望联想历史上数次成功转向,无不基于对周期红利的精准把握:信息时代,联想通过设计、生产国产电脑,铺设了中国信息化普及的桥梁;数字化时代,联想通过发力高性能计算、数据中心等基础设施,打造了社会数字化的底座;如今,联想的数智化转型刚至中局。

马克思曾说过,历史不会重复,但是会押韵。回望联想,能次次精准把脉周期的韵脚——其实是在于联想始终主动图新求变,当这种意识沉淀为惯性和基因,就能实现对周期律动的敏锐感知,以及对周期红利的精准捕捉。

这种先进认知又转化为先发优势,通过涟漪效应持续扩大优势,加固优势,最终形成强者恒强的正循环惯性。

其二,战略转向坚决,战术节奏要稳,步步为营,连续创新,而非推到重来。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森曾把创新分为连续性创业和破坏性创新。但总体而言,前者更适合巨头企业——大象可以跳舞,但大象最好不要摔跤,因为大企业的试错成本很高,类似于高速路上换引擎,安全和创新缺一不可。

以联想为例,其内生外化的“擎天Optimus”,就分为三步落地,循序渐进,小步快破,先独善其身,而后达济行业,最终普惠社会,而非一步登天一蹴而就。

具体而言,第一步,联想将其自身在业务转型中积累的IT创新和IT实践沉淀,开发为应用在联想内部推广,并根据业务部门的反馈积极迭代。在内部,借力擎天Optimus,联想智能排产系统将排产时间从6小时降至1.5分钟,生产效率提高16%,销售转化率提升了3倍,联想客户服务实现了7*24小时不间断、机器人解决率占比超过55%,且好评率始终保持在92%以上的傲人成绩。

第二步,以战代练、以战养兵,待到内部创新孵化成熟,联想便将其产品化,和灯塔客户合作,实现“外化”。成功拿下阳曲智慧农业、京东京屏小店等可推广、可复制的典型客户,使该业务上半年财年持续高位增长,同比增长达到了74.8%。

第三步,在灯塔客户的合作中,持续完善产品和服务,进而实现在垂直行业内的规模化落地,服务于智能制造、智慧城市、智慧教育等多元落地场景。

当然,这一内生外化的进程,如今刚至中局。

内生外化的优势在于,其一,联想作为中国最大的IT企业,其对数智化的要求严苛程度最高,因此,经其亲自“试药”的“良方”说服力更强,更容易打动客户。

其二,联想打磨出的“擎天Optimus”,本来瞄准的就是各行各业的数智化共性需求,基于云原生,在边云协同的混合云架构下,可以部署在不同客户的技术架构上,得以快速开发、敏捷交付和规模化复制;基于中台化能力,可以实现低成本部署、快速接入和灵活迭代;基于AI引擎,实现效率提升、价值创造、决策管理全面”智慧”化。

战略上激进,战术上稳妥,方向清晰,节奏稳健,是联想等巨头能够穿越周期的共性。

第三,匹配新组织、新架构、新文化。

周期波动之下,企业方向转型,业务转向,战略转航,组织能力也要随之进化。再好的战略,如果不能执行落地,都是PPT上的“纸上谈兵”。

联想中国也成为了联想集团组织架构刷新的排头兵。第一,从产品导向升级为服务导向,把以前按照产品划分的BU改成按照客户群的划分;第二,提升服务板块权重,将其抽离出来成立独立BU,并对其业务扩展升级,在硬件支持服务外,同步发展了智能运维服务、解决方案服务等。

事实上,正是由于联想中国区服务BU的大力发展,集团才于2021年新财年,正式落地契合3S战略的全新组织架构。

而在3S转型过程中,原本的成本单元,也变成了创收单元,实现人效的大幅提升。此前,在联想中国区,售后服务曾经是耗资不菲的成本中心,多修一次就多占一笔钱。而在3S转型后,这一业务单元摇身一变,成为了联想智慧服务的骨干力量,成为中国区3S转型的急先锋,进化为高增长的利润中心。

目前,联想智慧服务持续助攻零售、制造、教育、农业、能源、服务业等行业的智能化升级等。另据IDC数据,联想服务仅用了三年时间,就在中国IT服务非运营商市场厂商中,从第八名提升到前四名,进入中国IT服务的第一阵营。

同步而行的,还有全员创业创新意识的全面唤醒。

所谓,疲兵难打硬仗,为此,联想中国大刀阔斧,优化完善激励机制,唤醒全员创业激情,打造“新创业文化和生态型组织”。在选拔机制上,能力、大局观、进取心,缺一不可,既要高瞻远瞩,坚定3S战略转型,也要能深入一线,双手沾泥去干活,历经四年,打造出一流团队。

因此,回望联想中国穿越周期的转型经验,既来自于“从上到下一盘棋”的战略推动,也来自于“从下到上一条心”的全员呼应。

顺势者突围而上,逆势者黯然退场——当新周期呼啸而来,没有玩家可以躺平或者躺赢,面对变化,从一不变只会Out,主动求变,与周期共振、与时代共舞,才是唯一可行之道,这一点,对于联想以及其他企业,同样适用。

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    大时代,大公司,大佬。。。。。资深围观,谨慎发言,期待一语中的
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